為了幫助考生系統的復習房產經紀人考試課程，全面的了解房產經紀人考試教材的相關重點，小編特編輯匯總了2011年房產經紀人考試復習的重點資料，希望對您參加本次考試有所幫助!

房地產企業管理瓶頸及解決思路（一）

隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出臺，中國房地產業的經營環境在進行著最為深刻的變化，房地產市場在走向規范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰。

房地產業界普遍認為，2004年8月31日國家建設部關于土地轉讓相關制度的正式實施，成為了房地產發展史的分水嶺——“8？31”之前，房地產市場的利潤來源主要是發展商獲得土地及運作土地的能力：“8？31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產創新與增值，以前通過協議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產品贏利轉變，對資本的需求更大，對產品的創新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產時代”進入了“房產時代”。

從目前整個行業的總體情況來看，基本還處于小、散、亂階段，房地產企業規模小、實力小、市場資源分散。全國注冊房地產企業60000萬多家，但實際上比較活躍的不過6000家左右，像萬科、萬達這樣具有規模的企業少的可憐。

而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產行業的宏觀調控，不僅改變了房地產開發商的贏利模式，更加速了行業重新洗牌的進程，促使房地產企業向規模化、集團化轉型。

既然房地產行業的規模化、集團化既然已經成為不可改變的事情，那企業就應該認識和尊重這種事實，及早的調整與改變現行的管理體制，打好提前量，為行業競爭做好鋪墊。

由于房地產行業的特殊性，關注管理提升的房地產企業并不是很多，通過多年對房地產行業和管理咨詢行業的關注，我們從如下幾個方面加以闡述，希望給房地產行業的管理者一個提醒，如果對這方面有進一步的需求，可以直接同我們聯系。

一、戰略與運營方面

眾多房地產企業根本就沒有什么戰略規劃及少許的管理運營體系，完全是靠關系，搞到一塊地皮，賺一筆就走的項目公司，既然是項目公司，那就會“財聚人散”，不可能有什么企業核心競爭力 .其中有兩種觀點：一是認為戰略規劃太虛，對企業發展沒有任何必要性，二是不清楚戰略是什么東西，該如何操作？對于第一種情況，關鍵是對戰略規劃認識不清楚，沒有好的方法去執行形成的戰略規劃，變得戰略規劃僅僅是被用來展示給對方的東西，在這方面我們采用的是我們自己創造的FS-PDCP營運模式，可以完全解決這個問題；對于第二種觀點，關鍵是因為企業沒有操作戰略規劃的經驗和步驟，不知道企業戰略該如何去梳理，采用什么流程和方法去梳理，在這方面，我們創立的FS-PTP絕對是企業戰略規劃的有效武器。

其實在房地產行業中，也有好多企業采用過外部咨詢的方式進行過管理提升，在這方面，萬科是做的比較早和好的一個，但是對于多數房地產企業來說，這還是個新鮮的事物，對于“Mc兵敗實達”“洋咨詢水土不服”等事件印象深刻。其實完全依靠外腦來制定企業戰略發展規劃，如果完全（可能）不切合企業的實際情況，那就根本無法執行。戰略規劃如同花拳繡腿，中看不中用，這個是目前好多企業都經歷過的。

所以，在我們的實際經驗中，我們認為企業的實際和咨詢企業的有效結合是必須的。

1） 企業研究制定戰略發展規劃，必須要全力參與并緊密配合，具體落實行動方案，采用合適的業務流程（運營管理）來支持（FS-PDCP）、一旦戰略規劃和戰略運營管理脫節，戰略規劃形同擺設，失敗也就是肯定的了。

2） 企業制定發展規劃不能完全找咨詢企業出點子，否則自己不一定完全接受，只會依賴。沒有融入自己的思想，就無法真正有效地實行。在這個過程中，許多企業主總擔心戰略規劃的泄漏，擔心這種泄漏對企業會產生巨大影響，其實這種擔心是多余的，首先，咨詢機構肯定是做好保密工作，這是咨詢機構的職業道德所在，其次戰略規劃可以復制，但是如何執行戰略規劃卻無法復制，這個與企業的現有資源有關，第三，咨詢企業提供的更多的是企業戰略規劃的科學方法在企業中的實際操作，而不是企業的現有戰略是什么。

隨著時間的推移，房地產行業會逐漸從發展走向成熟，凡事總有代價，如果企業不提前考慮戰略規劃和戰略實施，將在未來的競爭中處于劣勢。企業的發展是屬于“有眼光”的人的。

二、組織方面

組織搭建是戰略保證實施的先決條件，也是企業運營最前端和重要的部分，但是由于房地產行業的特有現實，該行業目前還處在發展階段，在該階段以“項目”運營的方式比較多，所以在組織建設上，多數采用的是“以人定崗”“以事設崗”。這種組織結構的方式主要瓶頸在于：

1.理解不當：組織變革就是機構和人員的增減

很多房地產企業在企業組織需要進行改造的時候，便單純地在機構和人員的增減上面做文章。殊不知，機構和人員的變化，會牽涉到相應的流程、職能、職權等方面的變化。如果只進行數量上的簡單加減而忽略了內在相關因素的變化，這樣的組織改革是不會成功的。把企業組織從個別角度、某個局部去理解，就不能收到組織整體優化的效果。

2.理解不透：為精簡而精簡

不少房地產企業未能充分理解精簡機構的意義，單純地將其作為組織設計的標準。這些企業的領導者懷著滿腔的熱情也在搞改革，結果卻是“為精簡而精簡”：一種情況是，機構撤并后，覺得不適應工作需要，又趕緊恢復，或是以新的面目出現，“新瓶裝舊酒”，結果人員減了又增；另一種情況是，在部門人員精簡后，未能加強培訓和改進管理工作，員工的工作習慣和責任心跟不上，只是對付眼前的日常事務，工作越做越粗，產生明減暗不減等現象。

3.盲從：照貓畫虎

一些房地產企業領導者看到大勢所趨，不得不對本企業進行組織機構改革。舉例：曾經有一家企業，發現新設立了企業管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業成立了便趕緊也拼湊了出來的。抄襲別的企業的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環境的特殊方面的機會。企業領導缺乏對本企業組織的深刻認識，當外部形勢要求進行組織改革時，便東拼西湊地抄襲其它企業的做法，沒有考慮企業組織的需要，也沒有科學地設計新組織的功能，其結果當然是可笑的，甚至是有害的。

相關文章：

2011房地經紀人考試考點精講匯總21—30

房產經紀人考試歷年真題大薈萃

房地產經紀人考試輔導資料匯總

編輯推薦：

2011年房產經紀人考試網絡輔導報名

房產經紀人考試用書

2011房產經紀人考試網絡課堂免費在線試聽

2011年房產經紀人考試時間信息短信免費提醒！

（責任編輯：）

共2頁,當前第1頁  第一頁  前一頁  下一頁