由于企業(yè)財務管理是直接向管理層提供第一手的信息，所以企業(yè)財務管理實際上是一個隱性的管理部，同樣也是評價企業(yè)財務活動是否合理的標準，因此企業(yè)財務管理一定要避免以下八種誤區(qū)。

一、把企業(yè)財務管理作為企業(yè)管理的中心

許多人認為，企業(yè)管理應以財務管理為中心，不切實際地拔高企業(yè)財務管理的地位，甚至還把財務管理放到了至高無上的位置。他們的理由是，企業(yè)是以盈利為目的的經濟組織，實現企業(yè)盈利目標就必須建立在良好的財務狀況基礎上，就必須用財務管理觀念統(tǒng)帥企業(yè)的各項專業(yè)管理，使企業(yè)的各項專業(yè)管理都講求經濟效益，注意投入產出比。這種人為地把企業(yè)財務管理拔高的做法，極易陷入到"資金萬能論"的漩渦，誤導企業(yè)全面經營管理工作的開展，妨礙企業(yè)在不斷變化的形勢下進行管理理論和方法上的創(chuàng)新。實際上，在當前管理目標多元化、管理領域逐步擴大和員工從經濟人變?yōu)樯鐣说那闆r下，企業(yè)管理者既要維護所有者的利益也要兼顧各方面的利益;企業(yè)管理有比財務管理更為廣泛、更為深刻的內容，除了對有形和無形的管理，更多地還要對人的管理高度重視員工素質的培養(yǎng)。比如，日本企業(yè)就非常重視生產管理和員工管理;德國企業(yè)就視質量管理為神明，但他們都沒有把財務管理放在至高無上的位置，而是強調做好各項企業(yè)管理，從而取得了很好的財務收益和投資回報。

二、把企業(yè)財務管理目標定位為“企業(yè)利潤**化”

企業(yè)財務管理目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件，也是評價企業(yè)財務活動是否合理的標準。但有些企業(yè)卻把利潤理解為企業(yè)財富，把企業(yè)財務管理目標不是定位為“企業(yè)價值**化”，而是定位為"企業(yè)利潤**化"，以為利潤越多，企業(yè)的財富增加就越多。這就會使一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點，為追求企業(yè)長期利潤**化而作出錯誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會利益、員工利益、債權人利益、債務人利益、消費者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標要求。

三、企業(yè)財務戰(zhàn)略目標不能緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略目標

在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。企業(yè)財務管理必須要根據企業(yè)總目標的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，提出切合實際的企業(yè)財務戰(zhàn)略目標，使企業(yè)財務管理在外部法律環(huán)境、經濟環(huán)境變化時，不要作出錯誤的財務決策和財務計劃，使企業(yè)步入目標陷阱的誤區(qū)。如果企業(yè)真的步入目標陷阱，其危害是很大的:其一是會使企業(yè)中相關部門無所適從，無法協(xié)調好各種財務關系，無法讓人知道是否實現了財務目標，無法對員工產生激勵與約束作用，無法開展有效的業(yè)績評價;其二是由于企業(yè)財務戰(zhàn)略目標不明確，極易導致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財務風險、現金流量財務風險、籌資性財務風險，**限度地提高投資報酬率和資產利用率;其三是不明確的財務戰(zhàn)略目標，會使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成企業(yè)力量的分散，降低財務資源的利用效率和抗風險的整體能力。

四、不顧條件地實施多元化理財

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一般來說，多元化擴張，能夠給企業(yè)帶來巨大的收益。因此，不少企業(yè)當財務實力和規(guī)模擴大之后，財務管理人員就熱衷于多元化理財，忘記了這其中存在的巨大風險。他們往往在不掌握新擴張領域的相關基礎知識、基本經驗和基本技巧，沒有處理好新建立的各種關系，不具有進入新領域的財務管理骨干不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關條件的情況下，就盲目進行多元化擴張對于這種不根據自己企業(yè)的特點，結合社會發(fā)展環(huán)境和守好根據地的擴大理財行為，常常會落入多元化擴張陷阱，并由此造成企業(yè)擴大規(guī)模后，由于組織機構、職能部門增加而患上"大企業(yè)病"，造成“扯皮”、“排擠”、"內耗"等因素相應增加，以及出現各部門爭預算指標、爭投資和各自為政等現象。

五、過分依賴負債經營

一些企業(yè)在不具有償債能力的前提下，采取了風險較大的負債經營策略，企圖以此來促進企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，從而使一個好端端的企業(yè)陷入了"舉債―――再舉債―――債上加債"的惡性循環(huán)之中。本來，企業(yè)利用債務進行負債經營，對于降低企業(yè)綜合成本，獲取財務杠桿利益，減少財務風險，是無可厚非的，但如果企業(yè)的財務管理者和決策者，在沒有掌握好負債的規(guī)模、利益和期限的情況下，就根據個人的偏好來估計投資項目的贏利性。對這種很少考慮投資項目的難度和風險，考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率，同時又在進行融資時不善于注意合理的組合，不注意收益與成本的配比，不注意形成合理的資本結構，不注意負債的時間結構的決策，往往會給企業(yè)帶來了很大的風險。

六、財務管理工作方式與組織機構不能適應形勢的變化而改變

在當前市場競爭日益激烈的情況下，企業(yè)財務管理者要想獲得成功，必須要不失時機地改變財務管理工作方式，使財務管理由計劃經濟體制下的手工模式向市場經濟體制的現代化、信息化模式轉變;企業(yè)的財務組也要進行適當調整，通過修訂各種財務管理制度，明確權責關系，改變傳統(tǒng)的財務合一的機構設置，適當加強組織的溝通與協(xié)作，搭建起財務、管理信息平臺，并使財務管理成為主動地支配企業(yè)再生產過程，貫穿于企業(yè)生產經營事前、事中、事后的全過程，才能有利于企業(yè)正確進行各項決策和防范風險控制創(chuàng)造好條件。

七、不重視高素質財務管理人才的引進、培養(yǎng)和使用

在我國加入WTO后如何留住企業(yè)優(yōu)秀的財務管理人才，甚至吸引國外管理人才流入，將成為我國企業(yè)財務管理和人力資源管理的重要課題。但由于一些企業(yè)仍還在搞任人唯親，從而堵塞了高素質人才的成長和現有人員潛能的發(fā)揮，更不要說吸引國外優(yōu)秀企業(yè)財務管理人才了。國內外的實踐經驗已經證明，無論企業(yè)謀求什么樣的發(fā)展道路，采用什么樣的理財模式，都必須擁有一批優(yōu)秀的、適應外界環(huán)境變化的具有豐富理財經驗的財務管理人員，無論是引進外部財務管理人才，還是培養(yǎng)內部財務管理人才，都必須把財務管理人才的個人利益與企業(yè)利益融為一體、個人信念與企業(yè)財務文化融為一體，使他們成為企業(yè)的生力軍企業(yè)財務管理才能有所起色。

八、不注重財務管理的創(chuàng)新應用

這主要表現在，一是對涉及企業(yè)內外各種經濟現象的財務預算管理，在許多企業(yè)并沒有得到實際應用，普遍存在著對財務預算管理不甚了解，或財務預算管理流于形式，或只注重預算本身的計劃、協(xié)調和控制的功能，不注重發(fā)揮預算管理在其他方面作用的現象，致使不能通過財務預算管理，正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價、企業(yè)資源分配、企業(yè)風險控制和提高企業(yè)經濟效益的關系，把握好財務管理的正確目標和方向。

二是在財務成本管理方面，不能從"產品"為重心轉向以作業(yè)為重心，致使財務成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級形態(tài)轉移到成本計劃、成本預算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預防重于事后調整，以及重組生產流程方面來。

三是在企業(yè)績效評價方面還仍停留在使用基于利潤的業(yè)績評價方法，評價企業(yè)業(yè)績仍采用那些不能反映成本或資本費用，不能反映企業(yè)生產經營的最終盈利或價值的，諸如權益報酬率、總資產報酬率、銷售利潤率、每股收益等指標，在現有財務評價指標體系中缺少對技術創(chuàng)新能力的評估指標，特別是目前已被全球400多家公司用于業(yè)績考核與評價的附加經濟價值(EVA)，更是很少進行深入的研究，從而制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，影響著企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

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