第四節績效反饋與結果應用

一、績效反饋面談

(一)績效反饋面談的目的及作用

1.績效反饋面談的目的

(1)向員工反饋績效考核結果。績效考核結束后，員工有權利了解自己在本績效周期內的業績是否達到既定目標、行為態度是否符合預定的標準，這便于員工對自身的工作形成正確、客觀的認識。當然，對同樣的行為和結果，不同的人可能有不同的看法_因此，在面談中，主管人員的反饋活動應當保持開放、互動，給員工陳述和申辯的機會，這樣才能更好地使雙方就員工的績效現狀達成一致。

(2)向員工傳遞組織遠景目標。在績效反饋面談中，可以將工作目標與組織的遠景結合起米，讓員工了解企業發展大方向的同時，感受到一種具體的目標。

(3)弄清員工績效不合格的原因。績效管理的目的是改進績效，在改進績效之前，管理者需要和員工共同分析造成績效不合格的原因。只有找到病因，才能對癥下藥，找到改進績效的方法。

(4)為下一個績效周期工作的展開做好準備。績效管理是一個循環往復的過程。當一個績效周期接近尾聲時，管理者需要為下一個績效周期工作的展開做好鋪墊工作。在績效反饋面談中，管理者不僅要找到改進績效的方法，而且要將改進績效計劃落實到新的績效合約中，敦促員工提升績效水平。

2.績效反饋面談的作用

有效的績效反饋面談對績效管理的順利實施起著以下重要的作用：

(1)它為評價者與被評價者提供了溝通的平臺，使考核公開化。

(2)它能夠使員工客觀地了解自己工作中的不足，有利于改善績效。

(3)績效反饋可以通過主管人員和員工的真誠溝通，消除組織目標與個人目標之間的沖突，增強組織的競爭力。

(二)績效反饋面談的操作流程

一個完整的績效反饋面談主要包括三個階段：面談準備階段、面談實施階段和面談評價階段。

1.面談準備階段

在面談準備階段，需要主管人員做好以下幾項工作：

(1)全面收集資料。主管人員在績效反饋面談前，需要準備好員工的績效考核結果、了解其他員工對面談對象的評價、年初的績效指標、職位說明書，為全面分析員工的績效奠定基礎。

(2)準備面談提綱。面談提綱不僅要簡要列出面談的內容，還要對面談進行的方式進行規劃。例如，面談如何開場、如何引導員工表達自己的想法。

(3)選擇合適的時間和地點，并提前通知面談對象。面談的時機與面談的內容同等重要，合適的時機能夠有效提升面談效果。

2.面談實施階段

(1)分析績效差距的癥結所在。在這個階段，應確保如下問題的解決：員工知道自己應該做什么、員工知道怎么做、員工知道改變的意義、員工跨越了績效改善的障礙。

(2)協商解決辦法。員工很難接受管理者單方制定的解決方案，這種不接受也許不會反映在面談中，但是會反映到未來的工作過程中。因此，主管人員應當抱著開放的態度，與員工共同探討績效改進的方法。

(3)績效反饋面談的原則與技巧。①建立彼此之間的信任：管理者要維護員工的自尊，小心避免挫傷員工的工作熱情。②開誠布公、坦誠溝通：績效反饋面談切忌含糊籠統，員工績效現狀的信息應該被具體、詳細、客觀地解釋。僅僅表達管理者對員工工作業績的不滿是沒有益處的。③避免對立與沖突：在反饋面談中，主管人員需要有更高的涵養，給予員工足夠的尊重。④關注未來而不是過去：過分地討論過去是一種時間的浪費，因為它很難對將來的績效改進帶來實質性的幫助。⑤該結束時立即結束：出現緊急事務、嚴重分歧、嚴重超時等情況時，應當果斷中止績效反饋面談。

3.面談評價階段

面談結束后，主管人員應當對面談的效果進行評價，如面談是否達到曰的、是否對員工有了更深的了解、面談如何改進等。

(三)績效反饋面談的內容及注意事項

1.績效反饋面談的內容

在面談的實施階段，主管人員要確保完成以下工作：

(1)就績效現狀達成一致。員工與主管人員可能對績效現狀的認識不盡相同，這就要求主管人員在面談的進行過程中，一首先與員工交流關于績效考核結果的看法，就績效現狀達成共識，為面談的順利進行奠定基礎。

(2)探討績效巾可改進之處，并確定行動計劃。在績效反饋面談中，主管人員應當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚。但是面談的重點應當放在不良業績的診斷上。經過探討，員工應當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。

(3)商討下一年的工作目標。明確了改進的方向和方法，主管人員就可以和員工著手商討下一年的工作計劃和工作目標。

2.績效反饋面談的注意事項

在績效反饋而談中，應注意以下幾個環節：

(1)主管人員應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在肯定員工表現的同時，指出其可改進之處，避免員工產生抵觸情緒。

(2)把重點放在解決問題上。反饋面談的最終日的是改進績效，因此分析不良績效產生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

(3)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。主管人員應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。

(四)面談中評價者的誤區

無論主管人員如何小心注意上述事項，都很有可能走入以下幾個誤區：

1.不適當發問

管理者在面談中應當注意提問的技巧，盡量避免誘導發問、發問內容沒有邏輯性、同時對兩件以上的事情發問等情況的出現。因為這樣的發問無法使管理者得到滿意的答案。

2.理解不足

在面談中，員工有夸大、忽略、曲解觀點的可能。因此，主管人員要將對方的談話加以歸納、回饋、質疑后再確定，以確保對問題的真正理解。

3.期待預期結果

主管人員在發問和談話的過程中，如果存在有強烈的預期心理，期待對方的某種回答，就會在無意識間曲解員工的觀點。這需要在面談中特別加以注意。

4.自我中心和感情化的態度

當主管人員陷入自我感情或自我中心的想法時，就會失去面談的客觀性和公正性。人一旦感情化，就會失去對事情的基本判斷能力，忽略對方的心情，極端的情況是導致與員工的爭端。

5.以對方為中心及同情的態度

主管人員過多地考慮對方的立場，從同情的角度給予過多的建議。但是過猶不及，過度的關懷可能會使對方產牛厭煩情緒。

(五)績效面談的技巧

1.時間場所的選擇

主管人員在確定面談時間時，要盡量避開上下班、開會等讓人分心的時段。在選擇面談的地點時，也要選擇安靜、輕松的會客廳。最好為員工營造一種輕松、平等的氛圍，便于溝通的順利進行。

2.認真傾聽

積極地傾聽要求主管人員使用目光的接觸和恰當的表情來表示對對方的講話內容的理解3面談中最忌諱主管人員喋喋不休，時常打斷員工的談話。

3.鼓勵員工多說話

面談是一種雙向的溝通，管理者在這個過程中應該讓下屬充分表達自己的觀點，不要打壓和壓制。主管人員也可以多提一些開放性的問題，引發員工的思考以便獲得更多的信息。

4.以積極的方式結束對話

如果面談實現了既定的目標，主管人員要盡量采用積極的令人振奮的方式結束面談，要在結束面談時給予員工必要的鼓勵而非打擊，因為績效管理更關注的是未來的績效而不是現在的。

二、績效改進

(一)績效改進的概念

與傳統績效管理理念不同，現代績效管理的根本目的是不斷提高員工的能力和持續改進員工工作績效。正因如此，績效改進過程才顯得尤為重要。績效改進是指通過找出組織或員工工作績效中的差距，制訂并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。

(二)績效改進的程序

在進行績效改進時，應該對影響績效水平的各種要素進行系統性的分析，并在此基礎上制定綜合的績效改進方案，并加以實施。

1.績效診斷與分析

績效診斷與分析是績效改進過程的第一步，是績效改進的基本環節。由于在每個績效考核周期中需要改進的績效內容都是不一樣的，所以對組織而言，績效的診斷與分析是必不可少的。

績效診斷與分析有兩個關鍵步驟。第一步是發現問題，即發現組織的關鍵績效問題和不良績效員工。第二步是解決問題，即針對績效診斷發現的問題，結合組織可利用的資源，大致確定績效改革的方案和重點，為績效改進方案的制定做好準備。

2.組建績效改進部門

如果條件允許，組織可根據績效改進的實際需求設立專門的績效改進部門。績效改進部門從傳統的培訓部門演變而來。部門名稱的變化反映了部門使命的變化：績效改進部門的使命不再是開發全體員工的技能、強化全體員工的知識，而是通過提供咨詢、培訓、分析和評價服務來確保個人與組織績效的不斷改進。

3.選擇績效改進方法

績效改進的方法主要有卓越績效標準、六西格瑪管理、ISO質量管理體系和標桿超越。不同的方法從不同的角度揭示了績效改進的方向：卓越績效標準關注組織的管理理念;六西格瑪管理關注組織業務流程的誤差率;ISO質量管理體系關注組織產品(或服務)的牛產過程;標桿超越的關注點可以靈活多變。

不同的組織可根據自身的需要，選擇適合的績效改進方法。

(1)卓越績效標準。卓越績效標準通過描述卓越企業的管理信念和行為，改進組織的整體效率和能力。

美國的波多里奇卓越績效標準就是基于上述目的設立起來的。它樹立了一套相互關聯的核心價值觀，并通過這套核心價值觀來描述高績效企業的特征。這套價值觀的核心概念包括領導的遠見卓識、以顧客為導向追求卓越、組織的和個人的學習、尊重員工和合作伙伴、靈敏性、關注未來、管理創新、基于事實的管理、社會責任、重在結果及創新價值、系統觀點。上述每個概念在該標準中都有詳細的解釋，這些解釋揭示了高績效組織所具有的信念和行為，

通過卓越績效標準，組織可以分析出自身與卓越組織的差別，探索組織的最佳運作方法，提高組織的績效水平。

(2)六西格瑪管理。六西格瑪管理通過減少企業業務流程中的偏差，使組織的績效提升到更高的水平。它的核心理念是：在企業整個業務流程的所有環節上，都運用科學的方法提高效率、減少失誤率，使整個流程達到最優狀態，從而滿足客戶的要求。

六兩格瑪管理通過使用一系列統計工具來分析企業業務流程。如果流程的輸出結果不盡如人意，就可以使用相關的統計工具分析影響流程的要素，進而改進流程，控制錯誤和廢品的增加。

通過六西格瑪管理，組織可以科學地提升業務流程的工作效率和工作質量。

(3)ISO質量管理體系。ISO質量管理體系通過在企業內部制定、實施和改進質量管理體系，使組織生產的產品或服務提升到更高的水平，從而增強客戶的滿意度。

根據IS09000的標準，質量管理體系由四大板塊組成，即管理職責、資源管理、產品實現以及測量、分析和改進。該體系的特點在于：①明確了管理層在質量管理中的職責;②強調糾正和預防措施;③強調不斷的審核和監督。

(4)標桿超越。標桿超越是通過對比和分析業內外領先企業的經營方式，對本企業的產品或服務、業務流程、管理方式等關鍵成功因素進行改進，使組織成為同行業最佳的系統過程。企業標桿的設立可以比較靈活：組織可以將優秀企業的某個管理“片斷”作為標桿，也可以將優秀企業整體作為標桿。

進行標桿超越的實質是組織的變革：通過學習同行業經驗，改掉制約企業發展陋習、提升企業績效的過程。

4.績效改進實施管理

在績效改進的實施過程中，需要注意以下問題：

(1)恰當選擇績效改進方案執行的時機。

(2)給予員工改善績效的機會。

(3)績效改進方案要以正式的文件傳達下來。

(4)采取進一步行動前，要與人力資源顧問及組織的高層管理者進行充分的溝通。

5.績效改進效果評價

績效改進方案實施之后，還要對績效改進的結果進行評價，以確定績效改進的程度二通常來說，可以從以下四個維度來評價績效改進。

(1)反應，即員工、客戶、供應商對改進結果的反應。

(2)學習或能力，即績效改進實施后，員工能力素質的提升程度。

(3)轉變，即改進活動對工作方式的影響。

(4)結果，即績效改進所達成的結果與預期的對比。

三、績效考核結果的應用

(一)考核結果分析概述

績效考核不是為考核而考核，對于組織而言，如何應用績效考核的結果同樣是至關重要的。

通過績效考核，組織可以掌握員工的工作態度和工作能力。通過這兩個維度的交叉分析，我們可以將組織中的員工劃分成四種類型。針對不同類型的員工，組織應當有的放矢地采取人力資源政策：對于貢獻型的員工組織要給予必要的獎勵;對于安分型的員工，組織要對其進行必要的培訓以提升其工作技能;對于墮落型的員工，組織要對其進行適當的懲罰、敦促其改進績效;對于沖鋒型的員工，主管人員應當對其進行績效輔導。

(二)績效考核結果的應用

從人力資源管理的各個環節看，績效考核的結果可以應用于招聘、人員調配、獎金分配、員工培訓與開發、員工職業生涯規劃。

1.績效考核應用于衡量招聘結果

招聘和甄選的最終日標是選擇順應組織發展和職位需要的任職者。招聘是否有效，要通過新員工在一段時間內的績效考核結果來衡量。如果績效考核的結果令人滿意，就說明招聘工作比較成功;反之，就要進一步尋找原因。

2.績效考核為人員調配提供依據

績效考核的結果為員工晉升、調整、淘汰提供決策支持。如果員工的績效較出色，就可以考慮讓其承擔更多的責任;如果員工的績效較差，就可以考慮通過職位調整改善他的績效水平;如果經過多次工作調整，績效結果仍不能令組織滿意，就要考慮將其解聘。

3.績效考核為獎金分配提供依據

將績效考核的結果應用于薪酬發放，可以強化薪酬的激勵作用。目前很多組織傾向于將薪酬與績效掛鉤，掛鉤的方式主要有兩種：第一，績效與一次性的績效工資或獎金的發放對接;第二，績效與固定工資基數的調整對接。

4.績效考核應用于員工的培訓與開發

績效考核的結果可以加深組織對員工能力、素質水平的認識，尤其是員工的劣勢與不足。據此，人力資源部門可以制訂更有針對性的員工培訓計劃，幫助員工彌補不足、提升績效。另一方面，績效考核的結果也可用于衡量培訓的有效性。如果通過系統培訓，員工的績效有所提升，說明培訓是有效的;如果績效沒有得到提升，則培訓可能是低效甚至是無效的。

5.績效考核應用于員工職業生涯發展規劃

員工職業生涯規劃是組織根據員工目前的績效水平，與員工協商制定長期的工作績效改進計劃和職業發展路徑的過程。通過績效考核的結果，主管人員和員工都可以清晰地認識到員工的優勢和不足，經過溝通和討論，員-便能更加了解工作目標、明確自身的發展路徑。

（責任編輯：）

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