第二節績效計劃與績效監控

一、績效計劃

(一)績效計劃的概念

績效計劃是績效管理的第一個環節，也是績效管理過程的起點。績效計劃是一個確定組織對員工的績效期并得到員工認可的過程。它不但要包括組織對員工工作成果的期望，還要包括組織希望員工表現的行為和使用的技能。績效計劃還是主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標進行反復溝通的過程。它要求組織與員功對績效目標有清晰、明確的認識，并將這種共識落實為績效計劃書。

績效計劃的制訂需要組織中不同人群的參與：人力資源管理部門對績效管恥的監督與協調負主要責任，各級主管人員要參與對績效計劃的制訂，員工也要積極參與計劃制訂的過程。績效汁劃的制汀是一個自上而下的過程，也是將組織績效分解成個人績效目標的過程。

(二)績效計劃目標的種類

績效汁劃目標可以分成兩類：績效目標和發展目標。績效目標來源于組織目標、部門目標和個人目標，主要用于描述員工應執行的職位職責和應完成的量化產出指標。一般來說，具有一定挑戰性的目標有利于員工的發展。發展目標指支持員工實現績效目標、促進員工自身發展的能力標準，主要強調與組織目標相一致的價值觀、能力和核心行為。

(三)績效計劃的內容

在績效計劃開始執行前，管理者需要和員工針對員工的工作目標達成一致的合同。在績效合同中，應包括以下幾方面內容：員工在該績效周期內的工作目標以及各工作目標的權重;完成目標的結果;結果的衡量方式和判別標準;員工工作結果信息的獲取方式;員工在完成工作中的權限范圍;員工完成工作需要利用的資源;員工在達到目標的過程中可能遇到的困難和障礙，以及管理者能夠提供的幫助和支持;管理者與員工進行溝通的方式。

在達成績效合同的過程中，員工和管理者有必要進行真誠高效的雙向溝通。管理者要向員工闡明組織的目標和部門的目標、管理者的期望、員工的工作標準和完成期限、員工的工作范圍和工作權限、員工開展工作所需要的資源。不僅管理者需要表達觀點，而且員工也需要積極參與到溝通的過程中，他們應當向主管人員表達自己對工作目標的看法、工作中可能會遇到的障礙以及組織需要給予的幫助和支持。

(四)績效計劃的制訂原則

1.價值驅動原則

績效計劃的制訂要與組織追求的提升組織價值的宗旨相一致。

2.戰略相關性原則

績效計劃中的_作日標應與組織戰略目標密切相關。

3.系統化原則

績效計劃應當與戰略計劃、財務計劃、經營計劃、人力資源計劃等密切結合、相互匹配、配套使用。

4.職位特色原則

績效計劃的內容、形式、指標的設定要充分考慮到不同職位的特點。

5.突出重點原則

在設定績效指標時，要注意突出重點，選擇那些與組織目標和本職位職責關聯程度較高的指標，這樣可以引導員工將注意力集中在最關鍵的績效目標和發展目標上。

6.可測量性原則

績效計劃中設定的績效指標或工作標準必須是可以清晰測量的、工作完成得好壞可以根據具體、確切的標準來衡量。

7.全員參與原則

人力資源部門、主管人員、員工都應當積極參與到績效計劃制訂的過程中。

(五)績效計劃的制訂步驟

1.準備階段

準備階段主要是搜集制訂績效計劃所需要的各種信息，包括：①組織近幾年的績效管理資料，如歷年的績效計劃、組織和員工近期的績效考核結果等;②工作分析的相關資料，如職位說明書、部門的職能職責表等;③組織最新的戰略管理資料，如組織的目標、組織在該績效周期的發展戰略等。

2.溝通階段

該階段就是管理者與員工通過反復的溝通就績效計劃的內容達成一致的過程，在溝通的過程中，主管人員與員工的目標是就本績效年的績效目標達成一致，并據此完成績效計劃書的訂立。

二、績效監控及輔導

績效計劃是績效管理的起點，績效監控與輔導作為連接績效計劃與績效考核的橋梁，對于績效計劃的順利執行和績效考核的公正客觀執行起著極其重要的作用。在績效監控與輔導的過程中，主管人員需要和員工進行持續不斷的溝通，確保績效目標的順利完成。

(一)績效監控

績效監控指的是在績效考核期間內管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動。績效監控通過管理者和員工持續的溝通，觀測、預防或解決績效周期內可能存在的問題，更好地完成績效計劃。績效監控的優點在于可以隨時發現員工作中出現的問題并及時加以調整;其局限性在于丁作行為與工作結果相比更加主觀，有時很難進行客觀、準確的評價。

在績效監控階段，管理者需要完成兩項任務：①準確記錄并定期匯總員工工作中的關鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎;②就績效執行情況與員工進行必要的溝通、交流。

在績效監控的過程中，適當的績效溝通起著至關重要的作用，它可以使員工和管理者在績效實施的過程中分享各類與績效相關的信息，為績效輔導奠定良好的基礎。

(二)績效輔導

績效監控和績效輔導是兩個目的完全不同的績效實施環節：績效監控指的是在績效考核期間內管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列相對正式的活動。績效輔導指的是在掌握了下屬工作績效的前提下，為提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。

與績效反饋面談不同，績效輔導貫穿于績效實施的整個過程中，是一種經常性的管理行為，它幫助員工解決當前績效實施過程中出現的問題。良好的績效輔導從員工的績效目標和發展目標出發，幫助員工找到實現績效目標、提高績效水平的途徑和方法，排除績效實現過程中的障礙。

1.績效輔導的內容

典型的績效輔導活動通常包括以下兩方面內容：

(1)探討績效現狀

通過績效監控環節，主管人員已經能夠了解員工的績效執行情況。但是在績效輔導之前，主管人員有必要與員工分享對于績效現狀的看法。從中管理者能夠向員工說明管理者眼中的績效現狀，員工也可以向管理者說明他對于績效的看法。經過互動式的交流，雙方便能夠對績效有更深層次、更客觀的認識，并就績效的現狀達成一致。

(2)尋找改進績效的方法。雙方就績效問題達成一致后，就可以著手探討改進績效的方法。這種探討應當是開放式的，管理者需要給員工更多的談話機會，讓他們有機會自行找到解決績效問題的方法，通常情況下，這種績效輔導的效果是最好的。同時，管理者應當在輔導中給予員工更多的信任和支持，讓員工感受到管理者不是在批評員工而是在幫助員工，從而打消他們的顧慮，暢所欲言。2.績效輔導的步驟一個正式的實施績效輔導過程通常包括以下幾個步驟：

(1)收集資料。在進行績效輔導前，管理者應當全面地搜集關于員工的績效資料，包括：員工的績效計劃書、職位說明書;績效監控過程中搜集的績效執行信息;績效輔導提綱。

(2)定好基調。正式開始輔導活動前，管理者應當讓員工了解績效輔導的目的和主題，以免績效輔導進行得太過倉促，達不到預期的效果。同時，管理者也應當就績效輔導的時間和地點征詢員工的意見，營造平等的溝通氛圍。

(3)達成一致。進入正式話題后，管理者首先要就目前的績效現狀與員工進行溝通，從而保證對員工的輔導是基于雙方共同認可的績效現狀的。在這個階段，管理者應當給員工發表自己見解的機會，盡量避免單方面的壓迫式的陳述現狀。

(4)探索可能。雙方就現狀達成一致后，就可以繼續討論改進現狀的方案了。在這個階段，主管人員應該更多地引領員工思考，多提出一些開放式的問題，鼓勵員工表達自己的觀點。在充分理解員工的觀點后，管理者便可以表達自己的想法。最終在互動式的探索中達到期望的結果。

(5)制訂計劃。如果雙方認可了改進現狀的方案，就應該制訂方案實施的計劃表，進一步明確行動的步驟、行動的時間表、要達成的階段性成果和相應的資源支持。

(6)給予信心。在績效輔導結束前，主管要表達對員工的鼓勵和支持，給員工實施改進計劃的信心。

(三)績效計劃的調整

通常情況下，員工的績效計劃目標每個績效周期核定一次，沒有特殊情況不做調整。如在績效執行的過程中，發生組織業務發展計劃變更、組織結構調整、市場環境變化、不可抗拒的事件等情況需要調整計劃時，員工可以向主管人員提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，經高層批準后實施。

（責任編輯：）

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