第三節績效評價與績效管理工具

一、績效評價

(一)績效評價技術

1.量表法

(1)圖尺度評價法，圖尺度評價法也被稱為等級評價法，是一種最簡單也最常用的績效考評方法之一。該力‘法列舉一些特征要素，并分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。這是一種最簡單和運用最普遍的績效評價方法。

圖尺度評價法不僅非常容易開發，而且對于各種不同的工作、不同的戰略以及不同的組織都具有普遍適應性。圖尺度評價法實用且開發成本小。但這種方法也存在不足之處：這種評價方法與組織戰略之間常常完全不一致;該方法往往只有模糊和抽象的績效標準，可能會導致不同的評價者對績效標準產生不同的理解，被考評者的績效評估結果受評估者的主觀因素影響比較大，不同的評估者對于績效要素及其等級可能會作出完全不同的解釋;該量表無法為員工改進工作提供具體的指導，不利于績效評估的反饋。

(2)行為錨定法。行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，評價時評估者只需將員工的行為對號入座即可。

行為錨定法相比其他評估方法有很多優點：①它使工作的計量更為準確建立錨定等級體系的人都是對職位情況最了解的人，因此這種方法比其他方法更能準確地描述績效，②它使工作績效地評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件能使評估者更加清楚究竟什么是“優秀”、什么是“一般”，從而排除了評估者的主觀臆斷，所以它的評估結果具有較高的信度。行為錨定法具有較高的信度是因為不同評估者對同一個職位進行評估時，其結果是類似的，它的評估結果具有良好的反饋功能。通過等級尺度上的關鍵事件，評估者很容易向員工解釋其優勢與不足，同時明確改進的方向。

但是，行為錨定法開發成本很高，操作流程復雜，需要付出大量的人力、物力、財力才能夠制定出合理的行為等級表。

(3)行為觀察量表法。行為觀察量表法是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的標單。行為觀察量表列舉出評估指標(通常是期望員工工作中出現的比較好的行為)，然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現的頻率或完成的程度如何(從“幾乎沒有”到“幾乎總是”)的評估方法

行為觀察量表法與其他評估方法相比具有自己獨特的優勢：內部一致性令人滿意，所有區分成功和不成功績效的行為都被包括在量表中;用使用者提供的數據針對使用者而開發，因而對于量表的理解和使用比較便利;有利于進行清晰的績效反饋，它鼓勵在管理者和員工之間就員工的優缺點進行有意義的討論，清晰的績效反饋結合明確的目標設定，可以促進產生和保持積極的行為變化;行為觀察量表本身可以單獨作為職位說明書的補充。

行為觀察量表要求考評者根據詳盡的行為清單對員工進行觀察，很難包含所有的行為指標的代表性樣本;行為觀察量表的效度有待提高;主管人員單獨考核工作量太大，不具有可操作性。

2.比較法

(1)排序法。排序法是指將員工的業績按照從高到低的順序進行排列。根據操作方法的不同，可分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價者把所有員工按照總業績的順序排列起來。交替排序法是對簡單排序法的一種改進，它在評價員工業績時，采取“掐頭去尾”和“逐級評價”的方法，最終獲得員工業績的排序。

排序法的最大優勢就是操作簡單，評估結果簡單明了，實施起來成本低廉。但排序法容易造成員工有心理壓力，不容易接受評估的結果，并且很難提供詳細具體的績效評估結果。

(2)配對比較法。配對比較法是根據某項評價標準將每位員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優勝者，最后根據每位員工獲勝的次數進行績效排序。

配對比較法較排序法更加科學，它能在人數較少的情況下快速比較出員工績效的水平。但是，當員工人數增加時，評估的工作量將會成倍地增加。同時，配對比較法只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和他們工作能力的特點。

(3)強制分布法。強制分布法要求評估者將被評估者的績效結果放入一個類似于正態分布的標準中。這種方法基于一個有爭議的假設：在被評估者中，優秀、一般和較差的員工同時存在。

在績效考核中，評估者可能由于自己的主觀意識，將員工的評估分數劃定在一個區域內，從而弱化評估分數的差距。使用強制分布法可以有效避免考核結果可能出現的這種趨中趨勢。這種方式的另一個優點是有利于管理手段的實施。例如，當一個企業實行末位淘汰機制時，強制分布法能很快鑒別出哪些員工應當被淘汰，這從一個側面也會對員工起到鞭策和激勵作用。但是，當一個部門中的員工都非常優秀時，使用強制分布法強行劃分員工的等級就顯得有失公平。

3.描述法

(1)關鍵事件法。關鍵事件法要求評估者在績效周期內，將發生在員工身上的關鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實依據。這些關鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為;而一般的或平常的工作表現將不被考慮。關鍵事件法操作的核心是明確關鍵事件的定義和所包含的項目。

關鍵事件法將員工的工作行為與績效評估結果聯系在一起，使評價結果更加客觀，因為它削弱了評估者的偏見對于考核結果的影響;管理者可以通過分析員工的關鍵事件來確定員工在工作中的優勢與不足，從而有針對性地對其進行培訓;關鍵事件也為績效反饋面談奠定了基礎，關鍵事件的記錄可以使上下級雙方很容易地就績效現狀達成一致。

但是關鍵事件法非常費時。它要求評估者全面、詳細記錄被評估者的關鍵事件，這會占據評估者大量的精力，甚至會影響評估者的正常工作。另外，不同職位所涉及的關鍵事件有所不同，這使得關鍵事件法無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的業績比較信息。

(2)不良事故評估法。不良事故評估法是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。

在企業中往往有這樣一種工作，這些工作的出色完成不會對企業目標的實現起到決定性的作用，而一旦這些工作出現失誤，將會為企業帶來巨大的甚至是難以彌補的損失。不良事故評估法可以迎合企業的這種需要，使企業盡量避免巨大損失。

但是，不良事故評估法不能提供豐富的績效反饋信息。同關鍵事件法一樣，它也不能用來比較員工、部門、團隊的績效水平。

(二)績效評價常見誤區及應對方法

在績效評價中，評價者的主觀意識(某種偏見或錯誤)可能會影響評價結果的公正性。評價者應當知曉這些問題，以便最大限度地避免錯誤的發生。

1.暈輪效應

暈輪效應指對一個人進行評價時，往往會因為對他的某一特質強烈而清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質。在這種效應下，主管通常會給自己信任和喜愛的部下較高的分數，對不喜歡的員工給予較低的評價，這會導致評價結果的失真。

克服暈輪效應的核心是消除主管的偏見。因此在評價中有必要設定各種不同的著眼點，從不同的側面評價員工的業績，同時盡量選擇與工作績效相關的評價因素，從而消除主管偏見對員工績效考核的影響。

2.趨中傾向

趨中傾向指有些主管由于不愿意得罪人或所轄范圍過大，很難全面了解所有員工工作表現時，將員工的考核分數集中在某一固定范圍的變動中，使評價的結果沒有好壞的差異。

要克服趨中傾向需要注意兩個方面：一方面，主管需要密切地與員工接觸、徹底與評價標準做對比，全面準確了解被評價者的工作情況;另一方面，可以采取強制分配法、排序法等非系統的績效考核方法加以解決。

3.過寬或過嚴傾向

這是指一些主管人員在績效評價的過程中，有過分嚴厲或過分寬大評定員工的傾向。造成這種問題的原因是主管人員采取了主觀的評價標準，忽略了客觀的評價標準。

為克服這類問題，組織可以考慮選擇適當的方法，建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓;另外，還可以采用強制分配法消除評價誤差。

4.年資或職位傾向

年資或職位傾向指有些主管傾向于給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被評價者較高的分數。

出現這類問題主要是由于管理者主觀意識太強。克服的方法是通過各種方式使評價者建立起“對事不對人”的觀念，引導評價者針對工作完成情況、工作職責進行評價。

5.肓點效應

盲點效應指主管難以發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。

克服這種效應的辦法是將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結果對員工績效的完全決定作用。

6.刻板印象

刻板印象指個人對他人的看法往往受到他人所屬群體的影響。例如，有些主管可能錯誤地認為，男性的工作能力較女性更容易受到肯定。

為了避免刻板印象，考核者在對員工進行評價時，應當注意從員工的工作行為出發，而不是員工的個人特征。

7.首因效應

首因效應是指人們在相互交往的過程中，往往根據最初的印象去判斷一個人。評價者要盡量避免僅憑第一印象或開端的對話就形成對對方性格類型和形象的認識，因為一旦形成這樣的觀察視角，就很容易將對方的一切言行舉止歸人該類型，從而影響對被評價者的判斷。

為了避免首因效應對考核的影響，管理者應當采取多角度的考核方式。

8.近因效應

近因效應指最近或者最終的印象往往是最強烈的，可以沖淡之前產生的各種因素。評價者在績效考核中，應盡量避免因為對近期的績效和行為印象深刻，而以一種不夠客觀的眼光觀察員工。

為了避免近因效應，可以考慮在進行績效考核前，先由員工進行自我總結，以便使評價者能夠全面地回顧被考核人員在整個績效考核周期內的表現。

(三)績效評價主體的培訓

主管人員難免會將自己的主觀印象帶入績效考核中，這會使考核結果出現不同程度的偏差

解決這種偏籌除了采取以上提到的方法外，還應該利用考核者培訓的方式加以解決。

1.培訓內容

績效評價主體的培訓應當讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術，同時也要向考核者提出以前考核巾存在的問題以及合理的解決方案c同時，為了增加考核者培訓的有效性，還應增加以下內容：工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員工的具體事例。

2.培訓方式

為了增強培訓計劃的有效性，管理者還要對培訓的方式加以選擇。可供選擇的培訓方式有：傳統的授課模式、群體討論會、專題研討會等。

3.培訓反饋

在培訓和績效考核結束后，管理者還應當對培訓的效果加以評價，查看評價者是否將培訓中獲得的知識運用于績效考核中，比較哪種培訓方式對提升績效考核結果的客觀性影響最顯著。

二、績效管理工具

績效管理工具作為管理實踐與管理理論之間的橋梁與紐帶，直接來源并應用于管理實踐，先后提出了目標管理法、標桿超越法、關鍵績效指標法和平衡計分卡法。縱觀績效管理工具的演變歷程，它在橫向上不斷拓展評價范圍，從單純的財務指標擴展到全面地考察企業;在縱向上也不斷提升關注經營的功能，從單純的績效評價工具上升到承接組織戰略的戰略性績效管理工具。

(一)目標管理法

1.概念

關鍵績效指標法和平衡計分卡法是基于企業戰略的系統考核方法，比較適用于企業戰略進行重大調整的時期。如果企業戰略在一定時期內相對穩定，就可以考慮使用曰標管理的方法進行考核。目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調企業上下一起協商，將企業目標分解成個人日標，并將這些目標作為公司經營、評估、獎勵的標準。

2.設計流程

(1)績效目標的確定?？冃繕说拇_定是實行目標管理法的第一步，它實際上是管理者與員工分解上一級指標、共同確定本層級績效曰標的過程。這些目標主要包括工作結果和工作行為兩部分。在目標的設定上，必須要注意：各層級目標必須與企業層次上所設定的目標相一致：曰標必須是具體的;目標必須是相關的，即目標必須與各個職位的職責密切相關，不能照搬其他職位的績效目標;目標必須是可實現的，同時應當具有一定的挑戰性;目標必須是可測量的。

(2)確定考核指標的權重。為了對員工的工作起到導向作用，可以把績效指標劃分為四類：重要又迫切的指標、重要但不迫切的指標、不重要但迫切的指標、既不重要又不迫切的指示。對不同類型的指標需要配以不同的權重。

(3)實際績效水平與績效目標相比較。通過實際績效與目標績效的比較，管理者可以發現績效執行過程巾的偏差。這時上下級需要進行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標，則需要收集支持的信息。

(4)制定新的績效目標。當期的績效指標得以實現后，上下級便可以著手制定新的績效目標。

3.優勢、劣勢分析

作為被廣泛應用的績效考核方法，曰標管理法存在很多優勢：①有效性。目標管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標，使他們最大限度地把時間和精力投入到對績效目標實現有利的行為中。②目標管理法啟發了員工的自覺性，調動了員工的積極性，目標管理強調員工的自我調節和自我管理，將個人利益和企業目標緊密結合在一起，這就提高了員工的士氣、發揮了員工的自主性。③目標管理法的實施過程比關鍵指標法和平衡計分卡法更易操作，目標的開發過程通常只需要雇員填寫相關信息，主管進行修訂或批準即可。④目標管理法較為公平。目標管理法設定的指標通常是可以量化的客觀標準，因此在考核過程中很少存在主觀偏見。

當然，目標管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足：①目標管理法傾向于聚焦短期目標，即該考核周期結束時需要實現的目標。這可能是以犧牲企業的長遠利益為代價的。②目標管理法的假設之一是認為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設高估了企業內部自覺、自治氛圍形成的可能性。③目標管理法可能增加企業的管理成本。目標的確定需要上下級共同溝通商定，這個過程可能會耗費員工和管理者大量的時間和精力。④目標有時可能難以制定。大量的企業目標可能難以定量化、具體化，這給目標管理法的實施帶來了不小的困難

(二)標桿超越法

1.概念

標桿超越是通過對比和分析業內外領先企業的經營方式，對本企業的產品或服務、業務流程等關鍵成功因素進行改進和變革，使企業成為同行業最佳的系統過程。標桿超越的實質是企業的變革：通過學習同行業經驗，改掉制約企業發展陋習的過程。

我們可從以下三個方面了解標桿超越法：

(1)標桿指的是最佳實踐或最佳標準，也就是企業在產品或服務、經營管理、運作方式等方面的榜樣。標桿超越的目的就是通過向榜樣學習提升企業競爭力。

(2)標桿的尋找范圍并不局限在同行業，應該有更廣闊的視角。

(3)標桿超越法相比其他系統的考核方法更重視比較和衡量。

2.設計流程

(1)發現“瓶頸”。在尋找標桿企業時，企業需要通過調查分析和內部數據詳細分析自身的現狀，從構成關鍵業務流程的關鍵點出發，確定需同標桿對比的內容和領域。

(2)選擇標桿。選擇標桿應該遵循以下兩個標準：一是標桿企業要有卓越的業績;二是標桿企業被瞄準的領域與本企業有相似的特點。根據標桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內部標桿、競爭標桿、行業標桿和最優標桿四類。

(3)收集數據。需要收集的數據主要有兩大類：一是標桿企業的績效數據以及最佳管理實踐，二是本企業自身的績效數據和管理現狀信息。在數據收集完畢后，要深入分析標桿企業的經營模式，從系統的角度分析標桿企業的優勢，總結其成功的經驗。

(4)通過比較分析確定績效標準。在分析企業自身與標桿企業的績效差距的同時，也要看到兩個企業在經營規模、企業發展現狀、企業文化等諸多方面的差異一這樣才能有選擇地借鑒標桿企業的成功經驗，制定符合本企業實際的績效標準.

(5)溝通與交流。在標桿超越法的實施過程中，管理者要積極與員工勾通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業的、得到員工認可的績效目標。

(6)采取行動。在詳細分析內外部資料的基礎上，制定具體的實施方案，包括計劃、時間安排、實施的方法以及階段性的評估等。

3.優勢、劣勢分析

標桿超越法的優勢在于：①有助于激發企業中員工、團隊和整個企業的潛能，提高企業的績效;②可以促進企業經營者激勵機制的完善，如董事會可以把標桿超越作為經營者經營業績的標準，以此激發經營者的工作熱情和工作動力。

標桿超越法的劣勢在于容易使企業陷入模仿標桿企業的漩渦中，導致企業失去自身的特色。而且，一旦標桿的選取出現偏差，也可能導致自身經營決策的失誤。

(三)關鍵績效指標法

1.概念

關鍵績效指標是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據和量化指標。我們可以從以下幾個方面進一步了解關鍵績效指標：

(1)關鍵績效指標是對企業戰略目標的分解，是連接個人績效與企業績效的橋梁。它明確了對企業戰略起到增值作用的工作產出，能有力地推動企業戰略目標的實現。

(2)關鍵績效指標是由主管人員決定并被員工認可的績效指標，它使評估者和被評估者在工作業績上的認識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎。

(3)關鍵績效指標是對重點經營活動的反映，而不是對所有業務流程活動的概括。這使得高層管理者能夠準確了解對企業價值實現最關鍵的活動的效果，也使員工集中精力于對企業價值最具影響力的工作活動。

(4)關鍵績效指標必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個條件，關鍵績效指標就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。

(5)關鍵績效指標不是一成不變的，它需要隨企業戰略的變化而調整。

關鍵績效指標法就是建立在關鍵績效指標基礎上的系統考核方法，它的目的是設計和建理基于企業經營戰略的關鍵績效指標體系。

2.設計流程

(1)確定考核指標。在建立關鍵績效指標體系前，首先要明確企業的整體目標，因為不同層次的關鍵績效指標都是由企業的整體目標分解而成的。

之后管理者需要將企業目標逐層分解，最終落實到各職位的工作產出上。確定各個層次的評估指標通常需要經過以下步驟：①將企業日標分解成幾項主要的支持性子目標，并建立起各子目標與主要業務流程的聯系;②確定主要業務流程的目標;③從業務流程的目標中提取出企業中各個部門的關鍵績效指標;④將部門的關鍵績效指標分解為部門內每個員工的個人績效指標。

確定關鍵績效指標，要遵守SMART原則，即Specific(具體的)、Measurable(可測量的)、Attainable(可實現的)、Realistic(相關的)、Time-bound(有時限的)。具體來說，關鍵績效指標要準確切中目標、適度細化、隨著環境的改變而變化(具體的);關鍵績效指標要可量化或可行為化，支持它的數據或信息要具有可得性(可測量的);關鍵績效指標在績效考核周期內，在員工付出努力的情況下可以實現(可實現的);關鍵績效指標必須是與工作職位的職能職責密切相關的(相關的);關鍵績效指標需要強調完成的期限，關注完成的效率(有時限的)。通常來說，關鍵績效指標有四種類型：①數量類，如產品的數量、銷售量等;②質量類，如合格產品的數量、錯誤的百分比等;③成本類，如單位產品的成本、投資回報率等;④時限類，如及時性、供貨周期等。

(2)確定評估標準。確定績效評估標準通常與建立考核指標一同完成。評估標準指的是被評估者在各個指標方面應該達到的程度，反映員工“做得怎樣”“完成多少”等問題。

在設定績效評估標準時，通常要考慮兩種標準：基本標準和卓越標準、基本標準是管理者期望被評估者達到的水平，這種標準是每個被評估者經過努力都能夠達到的?；緲藴手饕糜谂袛啾辉u估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據，如基本績效工資。卓越標準是指企業不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平(即超額完成任務)，這種標準通常只有一小部分員工可以達到。卓越標準主要用于識別核心員工，它的評估結果通常作為一些激勵性的人力資源措施的事實依據，如額外的獎金、晉升等。

3.注意事項

在運用關鍵績效指標法確立績效評估體系時，管理者需要注意以下幾方面的問題：

(1)關鍵績效指標的數最不宜過多。當出現指標數量過多的情況時，建議將類似的指標進行合并，并突出關鍵業務流程指標的位置。

(2)同類型職位的關鍵績效指標必須保持一致。

(3)關鍵績效指標要徹底貫徹企業戰略重點。

4.優勢、劣勢分析

關鍵績效指標法的最大優勢在于它將企業績效指標與企業的戰略同標緊密聯系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標，它能夠將企業目標和個人目標很好地整合在一起一

但是，這種方法在實踐中仍然存在一些問題：一是對某些職位而言，設計關鍵績效指標比較困難，如知識型員工的許多貢獻是無形的，因此他們的關鍵績效指標就很難界定;二是關鍵績效指標法缺少一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體系。

(四)平衡計分卡法

1.概念及內涵

平衡計分卡法是一種新型的戰略性績效管理系統和方法，它著眼于公司的長遠發展，從四個角度關注企業的績效，即客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度、財務角度。其中，財務指標關注企業已采取行動所達成的結果，另外三個方面的指標用來補充財務指標，同時支持未來財務指標的改進。

(1)客戶角度。為了創造出令客戶滿意的產品，平衡計分卡法從兩個層次給出了績效評估指標：一是企業在客戶服務方面期望完成的各項目標，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等;二是對第一層次各項指標的具體細化。這樣便形成了具體的績效評估量表。

(2)內部流程角度。平衡計分卡從滿足投資者和客戶需求的角度出發，對企業內部的業務流程進行分析，提出了四種績效特性：質量導向評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。

(3)學習與發展角度。學習與發展角度的指標為其他領域的績效突破提供手段。它注重分析現有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內部的技能和能力上。相關的績效指標包括新產品開發循環期、新產品銷售比率、流程改進效率等。

(4)財務角度。平衡計分卡將財務作為所有目標評價的焦點，可以說其他三個角度的指標最終是為獲得財務角度指標的提升而制定。

2.設計流程

(1)審視企業戰略和競爭目標。企業戰略和競爭目標是設計平衡計分卡法指標體系的基本出發點，管理者在進行設計前，必須首先敲定企業的戰略目標。

(2)設立績效指標，二明確企業的戰略目標后，需要將其分解為財務、客戶、內部流程、學習與發展四類口標，之后冉根據這四類目標確定最具意義的績效衡量指標。

(3)開發各級平衡計分卡。企業層面的績效指標設定完畢后，各經營單位就可以著手設立本單位的平衡計分卡。此時，各單位要注意結合自身的特點，設計出合理的、與其他部門有所區別的績效指標。

(4)設定各級指標的評估標準。在設計完績效指標后，還要確立績效指標的具體衡量標準。在實施這一步驟時，要注意各類指標之間的關聯性。

(5)進行績效考核。各級部門在績效周期結束時，要嚴格按照平衡計分卡的內容對員工進行考核。

(6)分析考核結果并修正指標及標準。結合在績效評估葉，遇到的問題，管理者應當在下一個績效周期開始前對指標和標準給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學完善。

3.注意事項

(1)高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。實踐證明，以高層管理者為主導的考核體系，更能保證績效考核操作的順利進行。因此，高層管理者應當充分參與整個設計過程。同時，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵他們參與績效體系的設計過程，這會提高員工對績效考核的理解度和支持度。

(2)防止平衡計分卡使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰略目標的達成，為企業的發展提供明確的目標導向并合理配置資源。

(3)要謹慎選擇考核指標?？己酥笜艘軌蛘_反映企業的戰略目標，要能夠客觀、可量化。同時，指標的數量也不宜過多。

(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續性和持久性。完善的平衡計分卡體系不是一個績效周期就能建立起來的，它可能需要多年管理實踐的支持。

4.優勢、劣勢分析

與傳統的考核方法相比，平衡計分卡法具有以下優勢：

(1)平衡計分卡法消除了財務指標一統天下的局面，將客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度的目標納入評估體系，為企業的長遠發展打下基礎。

(2)平衡計分卡法從企業的戰略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關系，發展了戰略管理系統。

(3)平衡計分卡實現了評估系統與控制系統的結合。

(4)平衡計分卡迫使管理者將所有的重要績效指標放在一起綜合考慮，提高了企業發展的協調性。

但是，平衡計分卡也存在一定的劣勢，就是它的實施成本很高。要完成四個維度指標科學合理的定義和評價，需要耗費大量的人力、物力和財力。

（責任編輯：）

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