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第二部分人力資源管理

第九章培訓與開發

第一節培訓與開發決策分析

培訓與開發的決策分析指的是，組織在決定是否進行某項培訓與開發活動之前對成本一收益進行的權衡考慮。

一、培訓與開發的決策分析

如果培訓與開發可以提高組織的收益，組織就會對員工進行培訓與開發(支付員工的培訓與開發費用)。在決定是否進行某項培訓與開發活動時，組織需要考慮以下三個方面的因素：①培訓與開發的支出C;②員工參加培訓與開發將會給組織帶來的收益B：③組織支付給員工的加薪S，因為員工通過培訓與開發獲得了提升。只有B-S大于C，培訓與開發才會提高組織的收益。

如果B大于C，即組織進行培訓與開發的收益大于支出，那么就需要注意兩種極端的情況：

一是S=0，那么，B—S就自然大于C，組織自然會樂于支付培訓與開發的費用。然而，員工由于沒有獲得工資方面的收益，除非有精神方面的收益，否則，員工就沒有參與培訓與開發的積極性，也不愿意支付任何培訓與開發的費用。

二是S=B，那么，組織將不愿意支付培訓與開發的費用，但是員工獲得了收益，因此，員工會愿意支付部分或全部費用。

一般的培訓與開發活動多處于這兩種極端情況的中間狀態：S是正的，但少于B，即組織從培訓開發中得到的收益大于支付給受訓員工的加薪。在B大于C的情況下.組織就愿意對員工進行培訓與開發進行投資，員工也愿意支付相關費用。組織和員工個體各支付多少費用較為合適，會因企業實際、培訓與開發目的等方面的不同而不同。

影響培訓與開發利潤的因素包括：受訓員工可能的服務年數、受訓員工技能可能提高的程度、受訓員工的努力程度和對組織的忠誠度等。

二、培訓與開發決策的制定

培訓與開發不是一項無回報的開支，而是一種對人力資源的投資。然而在實際工作中，管理層往往把資金、物質成本看得比智力成本更為重要，會出現決策的誤區，表現在以下三個方面：

首先，由于對人力資源投資的回報比其他類型的投資回報更難量化，從而更容易遭到管理層的反對。

其次，由于培訓與開發效果評估的滯后性等因素，管理層更愿意投資那些容易衡量或反饋時間短的培訓與開發課程，而不愿意做那些難以衡量或反饋周期長的培訓與開發投資。

最后，將培訓與開發視為一項開支或員工福利而非一項投資。培訓與開發的預算經常落后于經營戰略計劃。在經濟效益好的時期，可能無區別地給培訓與開發撥預算;而當效益不好時，組織首先砍掉就是培訓與開發的預算。

（責任編輯：）

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