“如何選擇人才，人才能給企業帶來什么”這些問題是企業在招聘之時首先考慮的。但同時企業是否考慮過“如何用好并留住人才，人才為什么選擇這家企業，企業又能給他們帶來什么” 
      一、創業期企業及人才特點分析
     （一） 創業期企業與成熟期企業在吸引人才方面的優勢與劣勢比較
     創業期企業 成熟期企業
     優勢
     1、 高風險、高收益；
     2、 寬松的工作環境；
     3、 較大的工作自主權；
     4、 容易出業績，提升快；
     5、 能更好的發揮個人才能。 1、 穩定的、較高的收入；
     2、 較好的福利待遇；
     3 、 工作上有一定的程式，有較好的培訓指導；
     4、 再就業容易；
     5、 有一定的心理優越感。
     劣勢
     1、人員流動快、缺少安全感；
     2、創造性工作比重大，工作難度、挑戰性大；
     3、 硬件環境差，福利待遇差。
     1、 等級森嚴，提升緩慢；
     2、 人才濟濟，很容易掩蓋了自我；
     3、 分工細密，缺少工作成就感和自我實現感。
     （二） 企業人才的分類 
     偏好風險 偏好穩定
     普遍看好的人才 A B
     不被普遍看好的人才 C D
     （三） 幾類人才的擇業心態分析
     類型 擇業心態 擇業期望
     A 有較高職務的就業資歷，希望盡快提升，或謀求高收益，追求自我實現。 自我創業或進入創業期企業
     B 有較高職務滌就職資歷，希望進入大公司尋找一個較好、較穩定的職務，期望長久的發展 進入優質或知名大企業
     C 認為自己的才能沒有得到普遍的認同，期待有機會展示自己的才能，偏向高風險、高收益企業 創業或創業期企業或成熟期企業
     D 認為自己的才能沒有得到普遍認可，1期待有機會展示自己的才能，希望選擇一份較好、較穩定的工作 成熟期企業或創業期企業
    （四） 選擇創業期企業的概率
      A>C>D>B
     二、企業在人才選拔、使用上的幾點誤區
     （一） 唯學歷論
      企業（尤其是知名企業或高新技術企業）往往將學歷看得過重，在學歷的要求上無限加碼，仿佛學歷越高越好。就一個企業而言，擁有高學歷的人才有利于企業的形象宣傳，但唯學歷論同時會給企業帶來許多負面影響：
      1、 高學歷不等于高能力，過分強調高學歷容易與許多優秀人才失之交臂，同時也會使高學歷低能力類型的書呆子進入企業。
      2、 不利于調動人員的工作積極性。降低人才使用效率的同時降低了工作效率。人才只有在最適合的崗位上才能發揮他的最大能力，對于人才的降低使用會打消其工作的積極性，正如掃地的用大學生比不上用小學生。
      3、 降低了員工滿意度，加大人才的流動率。對人才的降格使用會使人才無法發揮才能而另覓高枝，這樣就無法留住人才，不利于人才隊伍的溫穩定。
      4、 提高了人力資源的使用成本。
     （二） 唯資歷論
     主要表現為使用人才時過分強調人才的工作資歷，如必須擁有多少年的某某工作經驗、在某種崗位上干了多少年等。誠然招聘的員工如擁有某皺經驗當然是好事，容易上手，但過分要求卻未必能選到合適人才。知識經濟講求高效率，知識更新快，有資歷只能說明你過去成功，但要保持競爭力，必須講求新知識的學習能力、適應能力。
     （三） 唯才論、唯德論中大網校 
      才和德一直是中國傳統的用人觀點中有爭議的話題，兩者相權中國傳統文化往往重于德而不是才，其實就德、才而言并無上下之分，關鍵看用于什么崗位上。德是企業穩定的基石，而才則是企業發展的活力。“人無完人、金無足赤。”德才兼備的人畢竟是少數，而用人也應用其所長。子思曾經說過：“凡圣人之官人，猶匠之取木也，取其所長，棄其所短，故杞梓連抱而有數尺之朽，良工不棄。”
      縱觀歷史也有許多有才無德之人因得到合理的使用而取得了較好的效果，如戰國時代的吳起、漢朝似的的宋平等等。不同的崗位在人才使用上對德、才的偏重點不同，下表對偏重點作了一個簡單的分類：
     崗位 財務管理 人事行政管理 市場營銷 技術研發
     偏重點 德 德 才 才
     （四） 唯優秀論
      企業選拔人才時往往希望選擇最優秀的，但最優秀的人才就某個崗位而言不一定是最適合的。“小潭養大魚”，養不了幾天大魚就會死掉。所以選拔人才時一定要注意是在選拔最適合的人才而不是最優秀的人才。  
      三、創業期企業所需人才必須具備的四個特征
      1、 具備從事該行業、該職務所需的基本知識（容易從培訓中獲得）。 
      2、 具有較好的協調、控制、適應能力（較難從培訓中獲得）。
      3、 具有良好的心態，如對成功、失敗有較好的承受能力（較難從培訓中獲得）。
      4、 具有對成功及自我實現的強烈要求（可以通過激勵機制來刺激）。
      四、創業期企業人才的使用
      人才的選聘只是實現人才使用的第一步，是否是人才及如何用好人才，實現人才價值的轉換是企業的最終目的。創業期企業人才的使用應做到以下四點：
      （一） 建立重用人才的文化氛圍
      企業文化（包括共同認識、道德觀念、行為準則等）是一種環境，建立重用人才的文化氛圍，為員工發揮才能創造條件。文化是一個團隊共有的價值觀，企業應當旗幟鮮明提出贊成什么、反對什么。樹立榜樣是建立企業文化氛圍的最好途徑。“榜樣的力量是無窮的”，柳傳志經常把他自己的成功經歷做為教材拿到管理層中去講，講自己是怎樣面對挫折失敗的。
      “賽馬非相馬”、“實踐是檢驗真理的唯一標準”，人才只有靠重用才能體現其價值，只有靠使用及在使用中的不斷培訓才能使其價值得到轉換和增殖。人才的流失多因得不到重用，正如劉項爭霸時蕭何對劉邦所說：“能用信，信則留，不能用信，終走耳”。“千里馬長在而伯樂不長在”，作為企業的領導人不要抱怨缺少人才。海爾集團的總裁張瑞敏的觀點“人人是人才”，不經過使用又怎么能對人做出評價。
       （二） 實行分權式的管理，相信下屬，充分放權。
       對人的重用，首先便是信任，“士為知己者死”，只要你信任我，我才會為你賣命。
       分權是對職業經理人的最大信任。做領導有兩種：一種是輕輕松松的領導（分權式的領導），一種是累死人的領導（大事小事一把抓的領導）。而后者是一種吃力不討好的領導，既打擊了中、低層管理者的積極性，又容易在做決定時盲目武斷。
       創業期企業很容易走上專權的極端，江山是創業者在市場中拼搏出來的，創業者有一定眼光、膽識、能力，最容易犯上自以為是，“老子天下第一”的毛病。無憂工作站的CEO甑榮增所得好，“企業領導人更多的應該充當教練的角色，教你的下屬怎樣去做，放權給他們，容忍他們的過失，或許他們會做得更好！”
       分權后的領導應當去做些什么呢？什么樣的管理是一種最好的管理？前蘇聯領導人赫魯曉夫在談論美國總統時說，“在美國，羅斯福當總統說明美國總統可以終身制，艾森豪威爾當總統說明了美國沒有總統也行。”設想一個團隊無論誰當領導都能有效運作，那么這個團隊就是

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