近幾年，越來越多的企業，特別是以咨詢、 IT 等為代表的高知識型企業，普遍存在著激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現象。如何解決這一問題？怎樣才能抓住知識型員工的心理及行為特點，采取相應策略，實現有效激勵？這些都成為企業管理層關注的話題。本文以某高科技企業為例，著重談談如何管理好知識型員工。  
       什么是知識型員工  
       早在 20 世紀 50 年代，彼得•德 魯克 教授就已經提出了“知識工作者”（ knowledge worker ）的概念：知識型員工是指“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這類型的員工一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，另一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率。  
       筆者認為知識型員工通常是指有較高的學歷，有較高的物質和精神追求，能夠創造性地從事物質資料和精神資料生產工作，在特定領域有獨到見解和創新意識的工作者。這類員工往往在高科技企業、科研院所、高校、咨詢公司等組織從事較復雜的腦力工作。知識型員工的特點是由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創造性；知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力；知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權威，極力追求能張揚個性、實現人生價值的舞臺。知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定；知識型員工的能力與貢獻差異大，出現混合交替式的需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。  
       高知識型企業往往積聚了大量的知識型員工。如何將這些知識型員工凝聚起來，形成合力，使他們的發展方向與企業的發展方向始終高度重合，是高知識型企業面臨的一個棘手問題。  
       如何管理知識型員工  
       高知識型企業的最大財富就是“人”，這是由行業特點決定的，也是知識型企業和普通企業的最大區別之一。所以如何管理好知識型員工、使他們發揮出聰明才智對高知識型企業來說是關系到生死存亡的大事。筆者以某高知識型企業（以下簡稱“ A 公司”）為案例，從兩個方面分析如何管理知識型員工。  
       一、 創造“以人為本”的企業文化。  
       知識型員工的工作壓力大，工作創造性要求較高，所以寬松、融洽的工作環境，簡單、平等的人際關系能讓他們將更多的精力投入到工作中，創造更多有價值的工作成果。 A 公司通過多年對知識型員工的管理實踐總結了一系列“以人為本”的管理方法。比如實行彈性工作制，由于公司業務是按項目制管理，知識型員工下項目期間不用到公司上班，可以自由安排學習和休息時間，這樣員工一年最多有半年的休息時間，對于在項目期間加班加點的員工來說，是一種很“人性”的管理方式。還有在公司內部沒有級別的高低，剛進入公司的新員工與首席合伙人在公司是平等的，不存在管理者和被管理者，可以以各種方式進行交流。最近， A 公司實行了午餐會制度，公司高級合伙人定期與員工共進午餐，交流思想，發表意見。首席合伙人曾經說過：“給員工選擇權就是對員工最大的尊重。”在 A 公司，員工有選擇上不上項目的權力，也有選擇上什么項目的權力。項目組組成完全是憑員工自愿，這樣員工可以選擇自己喜歡或是擅長的項目，這同樣是“以人為本”的最好體現。  
       二、 針對知識型員工心理及能力特征進行有效激勵。  
       高知識型企業的員工大部分是名校畢業的高材生，往往對自己有著較高的期望值，所以根據他們的心理及能力特征進行有效激勵十分重要。筆者認為由于知識型員工和普通員工存在著心理和能力特征上的差異，應盡量采取正激勵，最好不要采取負激勵。而正激勵應從提供有競爭力的薪酬、積極創造發展空間、精神和情感激勵三個方面著手。  
       很多人認為有競爭力的薪酬無疑是激勵員工的最好武器。但是對于知識型員工來說，這只是最基本的激勵手段。知識型員工由于掌握一定的知識技能，在市場上處于相對稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住這些人才。但不可否認的一點，知識型員工對物質生活有著較高的追求，有競爭力的薪酬是對他們自身價值的肯定，是采用其他激勵手段的前提。 A 公司制定了合理的薪酬制度，使員工的薪酬水平在國內同行業中處于領先地位。公司內很多三十多歲的年輕人，年薪達到幾十萬甚至上百萬，讓人們對“知識創造財富”這句話有了新的認識。  
       企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現的機會與空間。企業不斷的發展壯大是給員工創造發展空間的保障。 A 公司成立十年以來，業績不斷攀升，三、五年前剛進公司的新員工如今已成長為合伙人。現在每年公司都在優秀項目經理中選出 10 名左右合伙人。而傳統行業中往往因為職位有限，許多“英雄”無“用武之地”。另外如果項目經理不愿意做合伙人而想做行業專家，那么他可以沿著專家的職業道路發展下去，成為資深的行業專家。  
       知識型員工在精神和情感方面有著較高需求，用馬斯洛的需求層次理論分析，他們有著較強的社會交往的需求和受人尊重的需求。在 A 公司，合伙人和行業專家經常有機會代表公司參加各類研討會、論壇、大型會議、沙龍等，并且有機會給企業和高校做培訓。通過這些，知識型員工擴大了社交圈，體會到了受人尊重的感覺。在情感激勵方面，公司定期舉辦各種活動，比如“八八式旅游”等，加強與員工情感之間的交流。每逢過年過節時公司會寄禮品到員工家中，并附上首席合伙人寫的慰問信。這些情感交流加深了知識型員工的歸屬感，起到了很好的激勵效果。  
       誠然對知識型員工的管理遠不止以上兩個方面，企業家還應根據自己企業的實際情況和員工特點，制定有針對性的管理方法。一旦對知識型員工進行卓有成效的管理，使他們的能力得到充分發揮，將會使高知識型企業得到快速發展。 

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