一、簡答題。（3個每題10分） 
1、簡述勞動定員的原則和作用。（10分） 
2、簡述面試常見的錯誤類型與改進措施。（10分） 
3、簡述培訓需求分析的作用和內容。（10分） 
二、計算題。（1個，共10分） 
    某實業公司實行薪點制，員工的月實得薪酬=崗位點值×薪點值，薪點值為2元/點，崗位點值由崗位評價的結果決定。公司人力資源部經理張杉和財務部經理李慶的崗位評價結果如下表所示。另外，按照相關規定，該市基本養老保險企業繳費率為19%，個人為7%；醫療保險企業繳費率為10%，個人繳費率為2%+3元；失業保險企業繳費率為1.5%，個人繳費率為0.5%。（假定繳費基數為員工實得薪酬） 
薪酬要素 權重（%） 等級 
1 2 3 
任務完成度 50 50% 40% 30% 
知識水平 30 30% 25% 20% 
工作態度 10 10% 8% 6% 
組織協調能力 10 10% 8% - 

說明： 
（1）各崗位評價總點值均為1000分，表中的權重表示薪酬要素占總點值的百分比 
（2）人力資源部經理崗位的評價結果為：任務完成度1等，知識水平2等，工作態度1等，組織協調能力2等 
（3） 財務部經理崗位的評價結果為：任務完成度2等，知識水平1等，工作態度1等，組織協調能力2等 
　1、 分別計算張杉和李慶的實得薪酬（4分） 
　2、 計算該公司每月為張杉和李慶繳納的三項保險費總額（2分） 
　3、 分別計算張杉和李慶應繳納的三項保險費總額（4分） 
三、計算分析題。（1個，共10分） 
山龍公司從1998年開始實施全員培訓計劃，該計劃已經實行了5年，并在1998年培訓現有員工200名，從那年以后，每年都有5名受過培訓的員工離開公司，又有25名新員工加入公司（如下表一所示），該公司5年來的各年度培訓項目費用如表二所示 
年 公司增加的受訓員工 離開公司的受訓員工 
1998 200 0 
1999 25 5 
2000 25 5 
2001 25 5 
2002 25 5 

表一 
  
年 初始投入/元 運轉費用/元 
1998 500 000 100 000 
1999 0 100 000 
2000 0 100 000 
2001 0 100 000 
2002 0 100 000 

表二 
請根據以上案例陳述計算并回答： 
　1、 該公司5年培訓計劃中，影響生產率（指在企業工作）累計培訓總人次是多少？（4分） 
　2、 該公司5年培訓計劃總成本是多少？（1分） 
　3、 該公司5年培訓計劃在以下兩種情況下的投資回報率(投資回報率＝培訓凈收益/培訓總成本×100％)是多少？并分別對培訓計劃的效果進行評價。（5分） 
　（1）  當培訓收益為833.333元/人/年時; 
　（2）  當培訓收益為1000元/人/年時。 
四、案例分析。（2個每題15分） 
（一）ABC公司是國內一家生產家用電器的民營企業，在過去幾年中，公司幾經磨難，但還是走過來了。然而，進入2001年，公司管理層卻發現公司依然處于內憂外患的狀態之中，在市場環境日益惡劣的同時，員工的士氣呈現出不斷下降的趨勢。為了找出問題之所在，總經理召集各部門的員工代表開會，就員工管理中出現的問題進行了討論。 
讓總經理感到意外的是，會議的主題迅速集中到員工績效考核這一工作上。原來，ABC公司為了更好地激勵員工，于2000年下半年對員工進行一次績效考核，引入績效薪酬制度，規定每半年對員工進行一次績效考核，并根據考核結果決定員工的薪酬，同時實行末位淘汰制。管理層原本希望通過這種改革打破以往大鍋飯的狀態，激發員工的工作熱情，然而，在這次會議上，員工代表們卻紛紛攻擊績效考核結果的不公正性，銷售部的一名員工說：“我今年上半年超額完成了規定任務，按道理應被評為A級，但經理說我負責的那個銷售區域都是老客戶，工作難度小，而且，僅因為我一次忘記了跟客戶約好的見面時間，導致公司差點損失一小筆業務，就給我評為C級。我想不通。”而行政部的代表反映了另外的問題：“我認為公司的績效考核太主觀，完全由經理說了算，考核結果不能真實反映我們的工作業績、比如，有的員工明顯工作懶散，但他的績效等級卻跟別的員工沒什么區別;而有的員工因為同經理關系不好，再怎樣努力工作也沒用。”財務部的員工說：“我們的經理很善良，出納小王的母親前兩個月生病住院，小王常去照顧，不能正常上班，但考慮到他家的經濟狀況相當困難，經理還是破例給他評了A級。” 
　1、 ABC公司的績效考核過程存在哪些問題？（3分） 
　2、 請根據ABC公司的實際情況，說明為什么會存在上述問題。（6分） 
　3、 運作人力資源管理相關知識談談如何進行有效地績效考核。（6分） 
（二）某化工企業根據國家有關規定設立了勞動爭議調解委員會，共有5名成員：張一鳴（廠辦公室副主任）、王和平（人力資源部經理）、李強（工會副主席）、趙宏（工會委員）和楊明（三車間職工），其中張一鳴擔任調委會主任。不久，該廠發生了一起勞動爭議：張二妮，女，技校畢業后于 2001年3月10日 與朝陽化工廠簽訂了為期5年的勞動合同， 2002年3月2日 ，廠勞資科打電話通知張二妮，因“連續曠工超過１５天”為由欲解除與張二妮的勞動合同。張二妮對此不服，于 3月3日 ，找到該廠的勞動爭議調解委員會要求廠方收回決定。 3月5日 ，張一鳴通知張二妮調委會已受理此事，但并未讓張二妮填寫勞動爭議調解申請書，同時告知張二妮如果調解,不得再申請勞動爭議仲裁,而且現在正迎接上級的衛生大檢查，下個月再說。 4月6日 ，張二妮接到蓋有勞動爭議調解委員會章的通知，讓她明天到調委會辦公室聽侯處理。張二妮去后，張一鳴以調委名義宣布，維持廠里的決定。 4月7日 ，張二妮向當地人民法院提起訴訟申請。 
　1、 該化工廠的勞動爭議調解委員會的組成是否合法，為什么？（5分） 
　2、 調解委員會在處理企業與張二妮的勞動爭議過程中，哪些地方是錯誤的？（8分） 
　3、 法院是否會受理張二妮的申請，為什么？（2分） 
五、方案設計。（1個，共20分） 
1999年,某機械制造企業經營班子根據"資本市場化、用工商品化、分配績效化、管理制度化、物業社會化、企業出文化"的改革方針,推出公司人力資源薪酬設計——工資改革，方案如下： 
　1. 基本原則：多數受益、橫向拉平、重點傾斜、增幅控制、考核淘汰。 
　2. 員工工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分組成。 
　3. 基本工資=起點工資+工齡工資+職稱工資 
起點工資=200元 
工齡工資=公司工齡(年)x10元/年 
職稱工資(以內部聘用為準)：高級120元、中級80元、初級40元. 
　4. 崗位工資=[個人崗位系數K1]x[部門工資系數K2]x[公司崗位工資基數] 
[個人崗位系數Kl]共設12等32級。 
[部門工資系數K2]公司經營會每月確定一次。 
[公司崗位工資基數]由總經理辦公會依公司效益情況每季度確定一次。 
　5. 績效工資根據公司經濟效益綜合情況確定，半年確定一次。 
　6. 新工資改革方案實施的同時，原有的餐費補貼、防暑降溫補貼、女工衛生補貼、電話補貼、職務津貼、突出貢獻津貼、有毒有害工種補貼、不吸煙補貼(公司為全區禁 煙)等全部取消。 
但是，該方案在近三年的實施過程中發現存在如下問題：1、橫向拉平政策使真正有能力、有抱負、有潛力的核心員工悵然若失，難以調動其積極性，不利于核心骨干的進一步發展和脫穎而出。薪酬方案的激勵作用打了折扣，存在局限性。2、干群關系冷漠：由于全廠員工崗位系數清晰，檔次鮮明，部分員工認為人被劃分為“三六九等”，熱情、和睦、融洽的人際氛圍、工作氛圍受到挑戰。尤其中高層干部的“崗位系數”高高在上，使基層員工從心理上更加疏遠他們，工作主動性難以調動。加上個別中、高層領導干部的不甚稱職，更難以服民心，有時甚至出現“軟抵抗”的個別極端現象。3、企業文化沙漠或文化畸形傾向：中、高層員工的工作需要基層員工的充分理解和支持，而中、基層員工也需要高層領導的溝通和關注。在日益激烈的行業競爭、市場競爭中，單純的“崗位定級”的薪酬分配體制，容易導致企業文化沙漠或畸形化，與企業提出的“企業出文化”的改革目標背道而馳。 
根據上述材料，重新設計一個薪酬方案以解決該企業目前存在的問題。

（責任編輯：）

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