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 職業：企業人力資源管理師

等級：國家職業資格二級

卷冊二：專業能力

一、簡答題（本題共 3題，第 1小題 15分，第 2小題 15分，第 3小題 14分共 44分）

1、在面試的實施過程中，一般可分為幾個工作階段？每個階段的主要任務是什么？(15分)

2、簡要說明提取關鍵績效指標的程序和步驟。（15分）

3、簡要說明職業安全衛生預算的編制審核程序。（14分）

二、綜合題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題20分，共56分）

l、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛生用品集團。該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創新和戰略流程，同時整合其核心業務。直到 2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區經理等在內15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了

橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任。一份"我們需要明確的目標和角色：董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰略領導造成了損害"的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的"杰出績效塑造計劃"帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區經理這一層級，代之以一個由 7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品（即食品、家庭和個人衛生用品）的經理組成。向他們報告的是

12位負有明確盈利責任的業務集團總裁，后者在特定地區對其管理的產品利潤負有完全的責任。全球戰略領導被明確地置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任,在這種正式結構調整之后，國際協調是由許多正式和半正式的網絡協助完成的。研究和發展的工作由國際網絡創新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是 H國或者 B國的總部機構。產品和品牌網絡--國際業務小組--負責在全球范圍內協調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協調在很大程度上是由業務集團而非公司總部確定并資助的。這里所謂的企業網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織聯結在一起成為命運共同體而共同發展，網絡型組織能夠不斷地適應企業的外部環境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。

請結合本案例回答以下問題：

(l)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發生了哪些新的變化？（10分）

(2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）

2、K（中國）公司深刻地認識到：先進的管理只有依靠優秀的人才才能實現，人才培訓則是造就優秀人才的必要途徑。18年來，該公司已經累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2.4億元。作為世界最大的餐飲連鎖企業，該公司不僅給中國帶來了異國風味的美味食品、上萬個就業機會，還提供了一套全新的具有國際化標準的人員培訓和管理系統。從每一個新員工踏進公司大門的那一刻起，公司就根據未來發展和運營的需要，為他們量身定制了培訓與發展計劃，而且設計了多方面、多層次的培訓開發課程。例如，新進公司的每個餐廳服務員，都會有一個平均 200小時的 "新員工培訓計劃"：餐廳管理人員不但要學習入門的分區管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經理是直接面對顧客的最重要管理人員，公司會安排其參加各種有趣的競賽和活動，如每年的"餐廳經理年會"、"餐廳經理擂臺賽"等，使餐廳經理們既有機會交流學習，同時也具有昂揚積極向上的風貌。從最基本的人際關系管理技巧，到崗位基礎技能培訓、分區管理技巧乃至高級知識技能培訓，該公司設計的每項課程都具有很強的針對性．從而起到事半功倍的作用。餐廳是 K（中國）公司的基本業務單元，因此針對餐廳管理人員的"教育培訓系統"是該公司人力資源培訓戰略的重要環節，這套系統被某些業內人士稱為"制造核心競爭力的永動車"。1996年，公

司專門建立了對餐廳管理人員進行訓練的專業基地--教育發展中心，每年為來自全國各地2000多名該公司餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。使他們從一個絲毫不了解餐飲行業、不了解餐廳管理的外行人，發展到餐廳經理中的精英，在這個過程中．企業提供的不同培訓課程以及度身定制的長遠規劃功不可沒。

請您結合本案例，回答以下問題：

(1)K（中國）公司的員工培訓開發系統具有哪些特點？（10分）

(2)K（中國）公司的員工培訓制度對我們有哪些啟示？（8分）

3、HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業，主營業務為工程機械產品制造，人員規模 2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在 2001年爆發性增長，企業銷售規模增長迅速，在 2002到 2005年之間，銷售收入從 16億增長到

30億左右，成為行業內領先品牌。然而，在風光的銷售業績的背后，是企業內部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業目前有

幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采用的是以崗位工資為主導的工資制度，即在每月發放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占20%左右；(2)技術部門實行的是組合工資制，它

由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；(3)車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。隨著企業發展，高學歷、高素質的員工越來越多，企業對產品研發、市場銷售人員以及一線的生產工人的操作技能和專業能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經理張彬先生開始關注工資制度的改革問題，并考慮在企業推行技能工資制度的可能性，試圖通過構建技能和能力工資體系，調動員工提升個人能力素質的主動性，從而促進學習型組織的建立。

請結合本案例，說明金業推行技能工資制應當注意哪些問題？（20分）

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（責任編輯：xy）

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