一、適用范圍界定

這里的高層管理人員（以下簡稱高管人員）指的是公司副總級以上的高級管理人員，他們組成企業的核心經營團隊，是能夠真正對企業的整體經營業績產生重大影響的團隊，因此對他們的薪酬模式設計是企業中最復雜也最為重要的。

二、年薪制實證的設計

（一）設計需要考慮的問題
1． 年度激勵報酬是用于彌補低工資還是用于獎勵杰出績效？
2． 方案是否應具有高杠桿作用？
3． 是否認定薪酬支付門檻？
4． 年度激勵計劃的非財務性經營目標（如果有的話）應當是什么？
5． 應注重絕對績效目標還是相對績效目標？
6． 與公司或團隊績效相比較，個人績效的作用是什么？

（二）年薪的構成及結構比例考試論壇
1．年薪構成：基礎年薪+年度激勵+長期激勵+其他
1）基礎年薪
設計基礎年薪是用于補償高管人員，保障他們的基本生活所需，以使他們按照所期望的經驗及資歷水平進行工作。
2）年度激勵報酬
風險收入的設計是一種短期激勵，用于獎勵那些為公司的持續發展及實現公司重要戰略目標、財務目標及經營目標作出貢獻的高管人員或團隊。這是基于個人或團隊績效的可變薪酬。
3）長期激勵報酬
長期激勵報酬的設計即通過采取股票期權或其他權益分享公司未來收益，進一步加大了薪酬杠桿的激勵力度，使他們的經濟利益與股東利益保持一致，有助于他們行為的長期化，降低代理成本，并同時達到穩定隊伍的目的。
4）退休及在職消費計劃
主要滿足他們對社會地位和被尊重等方面的需求。
2．結構比例
目前高管人員所承擔的公司責任相差懸殊，甚至有些高管人員實際上只是承擔部門主管職責。鑒于這種特殊情況，各構成部分的比例這里不作設計，留待董事會視具體情況酌情核定。這里只提請注意：:
1)對于承擔公司經營責任小的高管人員，應以基薪作為其年薪的主體，同時輔之以較小比例的風險收入：
2）而對于真正承擔公司經營責任的主要經營者，則其風險收入的比例可適當提高，拓展彈性空間，甚至使風險收入成為年薪的主體。

（三）基礎年薪的設計
1、基礎年薪的設計主要遵循以下思路：
1）基礎年薪與經營績效無關，為純剛性收入，是對經營者付出勞動的回報，用于解決經營者的基本生活問題。
2）基礎年薪總額既定，分為12等份，按月計發。
基礎年薪的純剛性設計，決定其水平不能過高，否則將是另一種變相的"在鍋飯"。
2、其具體確定辦法如下：
1）由董事會先明確總經理的基礎年薪，然后根據其他高管人員的個人素質能力及其所在崗位特點，確定相對的基薪系數從而決定其基礎年薪。
2）隨著以后職業經理市場的逐步成熟，企業從吸納人才的角度出發，還可考慮實行協議年薪制來確定基薪。
3）鑒于公司目前的在部分高管人員工作職責更多的是負責一個部門的工作，因此，對于這部分高管人員，其基薪水平（月均）建議參照部門主管的月平均工資水平確定（詳見表1）

（四）年度激勵報酬--風險收入

a)風險收入的確定辦法
1．風險收入的計算公式為：
I=IO+IO*R*
說明：
I：風險收入
IO：基本風險收入
R：收入系數
K：公司績效綜合評價系數
G：分管部門綜合評價系數
0.4：公司業績權重（暫定）
0.6；分管部門業績權重（暫定）

2．基本風險收入IO：
由董事會制定。不同的崗位和人員，其IO值不同，具體先制定總經理的IO值為參照，其他人員的IO可采用與基礎年薪相同的系數確定。

3．收入系數R：其設計是為了加大年薪的激勵力度，使年薪制給經營者造成適當的壓力和動力。R可視激勵成本和激勵程度之間的關系而定。當經營者的個人業績綜合評價系數每升降1%，其風險收入就相應增加或減少R%。
R值的確定還可考慮因崗因人而異，但具體取值由董事會決定。

4．業績權重
由于分工的不同，不同高管人員的公司業績與分管部門業績的權重劃分也不同，這里統一暫定為40%和60%（對于未具體分管部門的高管人員，公司業績為100%），隨著班子成員承擔的公司經營責任的加大，應逐步提高公司業績的權重設置。

b)績效評價
評價指標是在充分考慮了前面所涉及高管人員薪酬設計的驅動、約束因素以及公司目前實際情況的基礎上進行設計的。

1．對公司經營業績的考核與評價的辦法

通過對公司的整體經營業績進行考核，確定綜合評價系數K（詳見表2所示）
1）這里我們設計了8個主要評價指標來評價高管人員經營企業的業績。我們設計這8個指標的目的如下：
*設置總資產報酬率反映企業的營利能力。
*設置資本堡值增值率

考察的企業資本的積累狀況，防止過度的利潤分配；
*設置全員勞動生產率、成本費用利潤率從人力和資金兩個方面考察企業的管理效率水平；
*設置流動率、速動比率來考核企業資金運作的安全性和償債能力；
設置技術創新投入率、市場份額增長率兩個指標來考核企業的長遠發展潛力。
2）董事會也可在每年期初（或上年度末）根據公司戰略規劃以及年度的經營責任目標，對這些指標進行調整，并能過其權重設計引導經理層關注未來年度公司戰略的實現；年終時再根據目標的實現情況由董事會對經理層進行考核評價。
3）基準比例的設置可結合行業慣例、企業的經驗數據和目標期望值進行設計。

2、對分管部門業績的考核與評價辦法
通過對分管部門業績的考核與評價，確定考核指標來自于公司對各部門的月度考核結果和制度評價結果。
考核及評價步驟如下：
1）年終對各部門績進行年度考核，得分A；
2）計算各部門業績平均值，記為B；
3）計算高管人員所分管部門的業績均值C：
如果只分管一個部門，則C=A；
如果同時分管多個部門，則C為所分管各部門A值的平均值A1
4）對各部門的年度業績得分A取均值，記為C，并將其作為高管人員的基準業績得分，將B值與其比較，得出一個相對比率，即為該高管人員的分管部門業務的綜合評價系數G（G=C/B）。
支付形式和延期安排
一般在年度績效周期結束且績效結果出來之年不久即以現金的形式支付，也可以現金及股票的混合形式來支付。如果公司需要保留人員或績效水平波動性太大，也可考慮推遲支付年度激勵報酬，但這樣做可能會引起高管人員的不滿而影響激勵效果，因此應慎重使用。

（六）其他收入
1）長期激勵
納入公司統一的長期激勵計劃體系。
2）福利
應適當提高高管人員的福利待遇水平，除了公司一個所普遍可以享有的福利之外，還應為其增設特別福利項目，如帶薪假、具體建議請參見《薪資體系設計總案》。
3）退休及在職消費
限于公司目標的經濟實力，暫時不考慮退休計劃安排；對于在職消費，公司可視高管人員的工作性質、公司承受力等考慮為不同的人員設計一定金額范疇的在職消費基金，用于他們在用車、招待、休閑等方面的開銷。

（責任編輯：）

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