第二章組織設計
 一、組織結構設計  
1、  組織結構設置的原則
（1）統一指揮的原則
  統一指揮原則是指在企業廠長[經理]負責制下，企業里的每個崗位都要有人指揮并對其  負責，企業里的每個人都應知道誰負責和有那些人應該對自己負責，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負責。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達路線明確，指揮和執行不易發生混亂。實行統一指揮原則，上下級之間聯系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。同時，由于嚴格地實行“一元化”領導，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負責但實際大家都不負責的現象。但是，這一原則在執行過程中也存在缺點，譬如，容易造成企業內部各部門或各生產單位之間缺乏橫向聯系和企業領導的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對此，需要從兩個方面加以彌補，一是企業在統一指揮原則下，上級對下屬授權，允許下屬在工作上進行必要的橫向直接聯系，下屬將其行動的結果及時報告各方上級。這樣不但不會削弱統一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實施。當然，上級向下級授權必須適度或合理，要做到合理授權。因為授權過小，上級一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務，影響了領導職能的發揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展；但若授權過大，容易出現因下屬陽奉陰違而使該部門或整個企業失控的局面，輕則會影響企業的正常生產經營活動，重則會使該部門乃至整個企業虧損或破產。二是為了避免上級領導的瞎指揮和下級在執行任務過程中的陽奉陰違，必須使上級從利益上都對企業總目標負責，上級對企業總目標的實現負有責任，下級為實現企業的總目標必須做好本職工作，誰完不成任務誰負責。統一指揮原則的實施，還可以通過諸如經濟的、行政的、思想工作的方法加以保證。
2、  合理的管理幅度原則
   合理管理幅度的原則是指在企業內部的各級管理層次上，一個指揮、監督或管理人員能夠領導人員的最多數。如果一個人領導或監督的人員過多，會因為不能有效地管理而降低領導質量和降低被管理人員的工作效率；若領導或監督的人員過少，又會因浪費領導才能而浪費人才。那么，一個領導、監督和管理人員的管理幅度究竟應有多大，有人作過調查，認為一個管理人員管轄人數的幅度可以在1~24人之間。一個管理人員的管理幅度受管理機構的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級領導授權程度等的影響。譬如，管理機構層次越高，管理的幅度應該相對較小，一個企業的經理直接領導人員要比一個車間主任管理的人員要少得多，因為比較復雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領導人直接領導的人員不宜過多，而基層多屬日常事務，則基層領導人可以多領導一些人員。
3、  專業化的原則
    專業化的原則是企業為了使內部的管理有效協調，從縱的方面劃分若干職能部門，相應地成立管理機構，去負責管理企業中有關具有重要性且專業性較強的工作。專業化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是最普遍應用的方法，對絕大多數中小企業較為適合。譬如，某個企業劃分為生產、技術、銷售等職能部門，企業根據才職相稱原則，利用各方面的專業人才擔任其中工作，通過各負其責，完成各自工作，實現該企業經營管理的總目標。
4、  適當的管理層次原則
    企業以工作為中心設置管理機構，必然會聯系到企業的管理層次設置問題。適當的管理層次原則要求企業管理層次的設置應該盡可能的少。因為如果企業管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報和信息經過多層次的傳達，容易造成打折扣。反之，不適當的減少管理層次，又會影響管理的效能。一般來說，大型企業的管理層次以三到四層、中小企業以二到三層為宜。
5、  效率原則
   “一個組織機構，如能使人們以最小的失誤或代價來實現目標，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結構的基礎。”
   企業組織的效率是組織設計和組織管理中至關重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。但是，關于什么樣的組織結構是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。 二、企業組織結構設置的要素
   組織結構是組織設計的結果。現代權變組織設計理論認為組織本身是一個系統，它與外部環境發生密切關系，同時組織內部的各子系統之間又相互作用與影響。組織實質上是在各種因素的相互聯系中運轉的。
   影響組織結構設計的因素一般有三個，即環境、戰略與技術。
1、  環境
   環境包括總的一般環境和具體工作環境兩部分。環境的復雜性和變動性決定環境的不確定性。當環境由穩定和簡單趨向變動和復雜時，關于環境的信息不足或不可靠，以及對特定組織活動的效果難以了解，導致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。組織結構設計與所處環境的不確定程度密切相關。環境較為確定的行為或部門，其組織結構設計可以采用較為穩定的機械結構；而環境復雜多變的行業和部門應采用彈性的有機結構。
2、  技術
   這里所說的技術主要是指原材料轉化最終產品或服務的智力以及機械力等的過程。一般可分為單件小批生產、大批大量生產和長期連續生產三類。在進行組織結構設計時，應建立與技術特點相適應的組織結構。
3、  戰略
   戰略是指決定組織活動性質和根本方向的總目標。組織結構因戰略而異。一般來說，在企業戰略發展的不同階段，應有與之適應的組織結構：（1）數量發展階段，許多組織開始建立時，往往只有一個單獨的工廠，只是比較單一地執行制造或銷售職能。這個階段的組織結構很簡單，有的只有一個辦公室。（2）地區開拓階段。隨著生產或業務向各地區拓展，為了把分布在不同地區的同類組織有機地組合起來，就產生了協調、標準化和專業化問題，要求建立新的組織機構，即職能部門。（3）縱向聯合發展階段。即在同一行業基礎上進一步擴大功能，如從銷售服裝用品專業化起家的零售商店擴大到銷售各種用具與家具等。這種發展戰略要求建立與相適應的職能機構。（4）產品多樣化階段。即在原產品的主要市場開始衰落的時候，為了更好地利用現有的資源、設備和技術，而轉向新行業的新產品的生產和新服務的提供。這種戰略的組織結構要考慮到對新產品的評價和考核，資源的分配以及部門的劃分和協調等問題，一般要求建立與此相應的橫向發展的產品型組織結構。 第二節職能設計
一、           職權與職能部門設置
1、  職權
   職權是管理人員在職務范圍內的管理權限，是其履行管理職責的前提。一個正式組織的職權有：
（1）        職能職權，職能職權指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人所擁有的只是建議權，當組織的規模較小，管理職能相對集中的情形下，參謀的職能是比較廣泛的。這一點在軍隊組織中表現十分突出。隨著組織規模的擴大，許多職能日益獨立化、專業化，原來專為實施這種職能而出謀劃策的參謀人員也就獲得了一部分專門履行這種職能的權力，我們稱其為職能職權。
職能職權是部門職能劃分與分權的結果，形成職能取權就必然要設置職能管理部門。
（2）        直線職權，指組織內的直線管理系統的管理人員所擁有的管理權力，它是通過授權形成的。對分層授權我們在前一節已作了闡述。
（3）        參謀職權，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權，主要是建議、咨詢的權力。參謀起源的歷史很早，有些管理思想史學家估計，我國著名的古代軍事理論家孫臏的身份就可能是一位參謀。現代組織中，參謀角色更是比比皆是，已成為不可缺少的組織部分。組織的規模越大，越是在較高的管理層次，參謀人員的角色也就越重要。
2、  參謀機構的設立
   當代稍大一點組織都設有參謀機構，如各級政府中的政研室或類似的機構。由于現代高層決策問題復雜、影響因素眾多，組織中設立參謀機構是十分必要的。
設置中應注意的問題：
第一，    切實從實際出發，有必要設置就設置，不能跟潮流、搞形式，看到別人設立了，自己也設立一個。
第二，    真正分權。設立的參謀機構應擁有獨立的參謀權力，能獨立地提出自己的看法，不能把參謀機構拿來擺門面，要不能看做是論證主管人員意見正確的御用班子，只接受符合自己想法的意見，不接受相反的意見。
第三，    明確權力，參謀機構不能擁有指揮下一層次直線主管的權力。
人員應精練，盡量多用兼職專家。 二、專業職能部門的設置
1、  定職定責
    設立專業職能管理機構實質上也就是對專業管理職能進行劃分，對管理人員定職定責的過程；是提高管理人員的管理水平，充分挖掘組織內的管理資源，實現管理職能專門化、組織活動有序化的重要手段。設置職能管理機構，首先使管理職能專門化，第一部分管理人員專門從事第一職能管理工作，可以較快地提高專業水平和管理能力。其次，對管理職能進行合理地劃分，使綜合性極強的管理工作分解為各種專門性的管理工作，可避免在管理過程中胡子眉毛一把抓，缺乏輕重緩急的現象，使管理工作有條不紊地開展。再次，設

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