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人力資源管理師考試案例分析： 組織變革與行進(jìn)中的人力資源管理

 人力資源體系構(gòu)架的科學(xué)性及可行性與否，昨天已經(jīng)談到了是否指向核心能力和是否有利于核心業(yè)務(wù)流的改進(jìn)是其檢驗(yàn)基礎(chǔ)。今天，再展開來談?wù)勎业目捶ā？茖W(xué)性來自于是否人力資源體系能夠指向核心能力，從而指向戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)楹诵哪芰Ρ旧硪彩菫閼?zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的（昨天已經(jīng)談到）。可行性是指您的體系是能夠?qū)崿F(xiàn)的，能夠保證您的培育和企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。這個比較深入的就是之間的勾及關(guān)系、邏輯關(guān)系、支撐關(guān)系的成立。從這點(diǎn)上講，科學(xué)性應(yīng)該是包含可行性的。

對于體系的最終檢驗(yàn)，我覺得要看體系是否能夠使員工的行為能否形成一個自動自發(fā)的機(jī)制。這種行為指的是有效的行為，就是基于通過戰(zhàn)略鏈條分析出來的核心能力的行為。這種自動自發(fā)機(jī)制一般需要有幾種機(jī)制的存在：第一個是激勵機(jī)制，第二個是約束監(jiān)督機(jī)制，第三個是競爭淘汰機(jī)制，第四種是拉動提升機(jī)制。也就是說，進(jìn)入企業(yè)也就是進(jìn)入人力資源管理體系的員工，他知道自己能夠用什么樣的行為來什么樣的事情，做得好將會是什么樣的結(jié)果，做得不好又會受到什么樣的處罰，消極對待又會有什么樣的后果，做得特別優(yōu)秀會有什么樣的回報。畢竟，企業(yè)里面期盼上進(jìn)的員工居多，所以這種體系能夠在企業(yè)里面形成一股正氣。

關(guān)于架構(gòu)體系的資源支持，我想，需要以下幾個方面：第一，作為企業(yè)需要有個能夠?qū)懺诩埳系模蠹易x起來比較激動的，在戰(zhàn)略研討會上討論大家又有信心實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。第二，作為企業(yè)，能夠看到較遠(yuǎn)的未來。第三，需要和管理團(tuán)隊的一把手統(tǒng)一思想。這點(diǎn)很重要。我的做法是，也就是昨天談到的，在診斷企業(yè)的現(xiàn)狀、理解企業(yè)的戰(zhàn)略、分析企業(yè)的戰(zhàn)略鏈后提成架構(gòu)思路。但是，還得保證這個思路的激動人心和可實(shí)現(xiàn)的特點(diǎn)，讓一把手看了之后，覺得是可以為為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支持的。可實(shí)現(xiàn)則是通過專業(yè)的架構(gòu)體系來達(dá)到。比如，最后我們可能分析到創(chuàng)新是企業(yè)的一個核心能力，那么要有就這個核心能力適當(dāng)展開的一些管理活動。第四，就是作為系統(tǒng)架構(gòu)者本人，需要對企業(yè)比較的熟悉，對企業(yè)的問題要把握的準(zhǔn)，要去贏得個各系統(tǒng)老總們支持的思想，但并不一定是明說出來，只要不反對就可。當(dāng)然，自身的專業(yè)性沉淀也是必須的。

在進(jìn)行體系架構(gòu)的時候，有一個必須要面對的問題就是：權(quán)力的再次分配，習(xí)慣的重新改變。這些問題如果得不到企業(yè)老板和一把手的支持的話，就會是個大問題，如果能夠得到他們支持的話，問題就不會顯得那么嚴(yán)重。關(guān)于企業(yè)文化的影響，關(guān)鍵是前期的引導(dǎo)比較重要。

記者 ：群里面從事房地產(chǎn)的HR較多，所以對房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理比較關(guān)心！剛好結(jié)合你目前這家企業(yè)，重點(diǎn)介紹一下目前公司在人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)，謝謝！

思想馬 ：昨天我也談到了房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理遇到的問題。由于外界的影響，現(xiàn)在很多房地產(chǎn)企業(yè)開始了自身的管理舉動。可以說，房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)階段的管理改革更多的時候，就是圍繞應(yīng)對外界環(huán)境來展開的。這可能會遇到一個管理誤區(qū)：由于需要解決的問題過于針對，會缺少長期性的體系架構(gòu)思想。

比如，由于房價的下跌，成交量的萎縮，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)費(fèi)用的包袱越來越大，成本的壓力加劇。這時，很多企業(yè)提出來開放周期和成本控制方面的改革思路。這當(dāng)然是無可厚非的。我的觀點(diǎn)是，作為HR的經(jīng)理人，仍然要“著眼現(xiàn)實(shí)問題，著眼未來發(fā)展”，可以將這兩個方面的關(guān)注點(diǎn)作為管理的重點(diǎn)，但是，從更大一方面講，仍然要在整體系統(tǒng)之中。具體如何去架構(gòu)，我的思路就是昨天和今天談到的。進(jìn)行戰(zhàn)略鏈的分析是基礎(chǔ)，在作這個基礎(chǔ)的時候，就是在針對企業(yè)做了。

也就是說，這個思路對房地產(chǎn)企業(yè)也是非常適合的。

記者 ：企業(yè)文化是本群內(nèi)最受關(guān)注也破有爭議的話題！有人說，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，你怎樣理解這個魂？古人云：上下同欲者勝！在企業(yè)中你如何理解這個欲？請談?wù)劊浩髽I(yè)文化體系包含了哪些內(nèi)容？在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該怎樣相結(jié)合？你是具體用過哪些措施去如何推動企業(yè)文化建設(shè)？你認(rèn)為一個企業(yè)的企業(yè)文化考核指標(biāo)用什么來衡量？給大家分享一下目前企業(yè)文化的誤區(qū)有哪些？要搞好這項工作在企業(yè)的分工是怎樣的？均承擔(dān)什么角色？謝謝！

思想馬：再補(bǔ)充一點(diǎn)，關(guān)于“核心**”思想的問題。我提到比較多的如：核心能力，核心員工、核心流程等等。我覺得核心的東西如同您滾雪球開始用的那個“實(shí)球”（引導(dǎo)球）。當(dāng)最開始這個實(shí)球很小的時候，您可能會覺得雪球滾得很慢，當(dāng)您的這個實(shí)球很大的時候，您有會發(fā)現(xiàn)很難將其他雪吸起來，更不就滾不了。只有這個引導(dǎo)實(shí)球合適，才能滾出又大又好的雪球，其他“散雪”才能牢牢的凝聚在這個實(shí)球周圍。我認(rèn)為，做HR高級經(jīng)理人，很多程度上就是要捏好這個引導(dǎo)的實(shí)心球。

現(xiàn)在回答第六點(diǎn)。關(guān)于企業(yè)文化，我的理解比較樸素：就是大多數(shù)員工所保持的一致的行為、思考方式和精神面貌。也就是俗話說的：心向一塊想，勁向一塊使。

從理論上講，企業(yè)文化包含的東西很多。企業(yè)文化受企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的核心行為、企業(yè)所有者本身的價值觀、企業(yè)發(fā)展過程中的一些歷史事件影響較大。但是，企業(yè)文化是可以培育和引導(dǎo)的。這種一致的行為、思考方式和精神面貌可以通過以下幾個方面的工作來總結(jié)、提煉。第一，提煉企業(yè)的戰(zhàn)略鏈，挖掘出要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略企業(yè)所需要的核心行為。這個好處就在于，能夠讓所有的員工更好的理解這些行為、方式的必要性，不會感覺企業(yè)文化僅僅是口號，因?yàn)檫@些行為和方式其實(shí)是保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。其二，幫助管理企業(yè)所有者的價值觀和行為。一般開明的企業(yè)所有者，在關(guān)起門的時候，是能夠接受HR高層經(jīng)理的一些建議的。我們可以告訴企業(yè)所有者，在企業(yè)公眾場合中，您的哪些行為是不應(yīng)該的，哪些行為是需要作秀的。其三，就是分析企業(yè)成長過程中的一些優(yōu)秀的歷史事件。其四，就是提煉企業(yè)的創(chuàng)業(yè)故事。第三和第四點(diǎn)，很多企業(yè)都這樣做了，所以只提一下。

企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)階段的結(jié)合，其實(shí)我們在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略鏈分析的時候，在很大程度上就已經(jīng)考慮到企業(yè)發(fā)展階段的影響。當(dāng)然，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，老板的身體力行，在企業(yè)的成長期，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，在企業(yè)的成熟期，企業(yè)制度的引導(dǎo)，分別會占有較大的比重。

我將企業(yè)文化建設(shè)叫做企業(yè)文化工程。為什么叫工程？因?yàn)楣こ逃袀€特點(diǎn)，就是立足當(dāng)前，功在千秋。也就是說，企業(yè)文化工程是個系統(tǒng)工程，這種系統(tǒng)性不但表現(xiàn)在要有企業(yè)發(fā)展歷史中提煉出來能夠保證企業(yè)未來發(fā)展的精神和要素，也包括著眼于未來從現(xiàn)在就開始培育能夠更好完成未來目標(biāo)的精神和要素，還包括要于當(dāng)前的企業(yè)文化現(xiàn)狀相適合，還要保證能夠被大部分員工所理解和支持。這種難度大家是可想而知。

企業(yè)文化工程有兩個非常重要的過程。第一個過程是提煉過程，這個過程，讓我們知道企業(yè)的文化是什么？這個前面剛剛已經(jīng)回答了。第二個過程是培育和固化的過程。這個培育和固化的過程個人認(rèn)為可以通過我們的管理體系來達(dá)到。就是通過企業(yè)的管理體系，如制度、流程、宣導(dǎo)平臺，讓員工知道企業(yè)文化是什么，企業(yè)期望員工擁有什么樣的行為。如果您按照這個行為來行事，那么您就能夠得到企業(yè)的正激勵，如果您沒有按照這個行為來行事，那么，就會被約束。具體的戰(zhàn)術(shù)操作其實(shí)有很多，但是只要有一種思想：在架構(gòu)所有制度和體系的時候，有引導(dǎo)員工行為的思想，并且將這種思想接入到制度和管理行為之中，通過不斷的強(qiáng)化，這就是在做企業(yè)文化工程。

關(guān)于企業(yè)文化考核的指標(biāo)，我不認(rèn)為有必要專門來設(shè)定企業(yè)文化的考核指標(biāo)。因?yàn)樵谶M(jìn)行管理體系架構(gòu)的時候，就已經(jīng)把企業(yè)文化的思想移植了，那么，在進(jìn)行制度和流程的監(jiān)督，在進(jìn)行管理行為的考核，在進(jìn)行員工工作成果考核的時候，本質(zhì)上說已經(jīng)在考核企業(yè)文化了。

可以說，在我看來，因?yàn)槲幕挠绊懥o處不在，所以您在架構(gòu)體系的時候，也要使我們的文化引導(dǎo)的思想無處不在。

我認(rèn)為，任何的管理活動或者人力資源的幾大模塊，其分界本來就是不清晰的。也沒有必要認(rèn)為的將企業(yè)文化和其他管理活動分裂開來。

關(guān)于目前企業(yè)文化的誤區(qū)，我認(rèn)為有三個非常普遍的情況，第一個是為企業(yè)文化而企業(yè)文化，沒有系統(tǒng)的思想。大家都說企業(yè)文化好，于是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也就想企業(yè)文化一下。其企業(yè)的精神、員工行為準(zhǔn)則很多時候是自己空想出來的，沒有和企業(yè)的過去、現(xiàn)在、未來結(jié)合。第二就是視企業(yè)文化而不顧，不關(guān)注企業(yè)文化。認(rèn)為制度制定好了一切就OK了。第三種是認(rèn)為企業(yè)文化就是對過去歷史事件的提煉，沒有將企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合起來。所以，長久以往，可能會使企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略割裂。這種現(xiàn)象也不少。

企業(yè)文化工程既然是個工程，就是企業(yè)上上下下要做的事情。其實(shí)，上面的回答也或多或少談到了這個。一般的分工，我想，大家應(yīng)該很清楚。我只想提一下的就是，越是高層的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，越需要管好自己的口，管好自己的手。因?yàn)樽约旱目诤褪譀]有管好，如果做與企業(yè)文化相違背的事情，其對企業(yè)文化工程不利影響是非常巨大的。

做為各級管理者，也需要培育起一種習(xí)慣，就是每次開會的時候，一定要表揚(yáng)具有企業(yè)倡導(dǎo)的那些行為的員工，這其實(shí)也是企業(yè)文化的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)比嚴(yán)肅的企業(yè)文化培訓(xùn)更加重要。能夠給更多的員工傳遞一個信息：哪些行為是企業(yè)所倡導(dǎo)的。

記者 ：7、最后一個你感興趣的方面是變革管理，首先你認(rèn)為企業(yè)在哪些情況下需要變革？人力資源在變革中充當(dāng)了什么角色？通常情況下，變革會遇到哪些阻力？你又是如何化解的？在你的經(jīng)驗(yàn)中，你是企業(yè)中被動變革還是主動變革？在變革管理中，你是如何培養(yǎng)自己的預(yù)見力的？在企業(yè)的孕育期、求生存期、高速發(fā)展期、衰退期、蛻變期，請談?wù)勛兏锷嫌兄攸c(diǎn)有什么不同？在請你給正準(zhǔn)備變革或需要變革的公司哪些忠告？謝謝

思想馬 ：這個問題很棘手。其實(shí)變革管理本身有很多微妙的東西，而且也是與企業(yè)現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)最為緊密的管理活動。

企業(yè)的變革其實(shí)有三種：其實(shí)，是革命。休克療法和徹底換血屬于改種。其二是一般變革。就是進(jìn)行組織架構(gòu)的較大調(diào)整，業(yè)務(wù)流的較大重組，伴隨著的部分人員的調(diào)整。其三是管理調(diào)整。就是一般意義的組織架構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。

其實(shí)，對于任何一個企業(yè)都需要變革，至少要保證一種變革的思想。比如我們經(jīng)常談的PDCA循環(huán)，通過C，在經(jīng)過A，進(jìn)入一個新的PDCA循環(huán)。這就是一種變革的思想。比如我們的績效分析會議，找出我們的績效本身出現(xiàn)的問題，進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出更好的改進(jìn)方法，這也是變革。

人力資源在變革中充當(dāng)?shù)慕巧呛苤匾摹Ｊ紫龋肆Y源作為企業(yè)的績效信息處理中心，對企業(yè)整體的經(jīng)營狀況是非常熟悉的，當(dāng)企業(yè)當(dāng)前狀況不佳的時候，要充當(dāng)一個變革發(fā)起者的作用。其次，人力資源作為企業(yè)管理行為規(guī)則制訂者或者建議者，可以承擔(dān)變革規(guī)則制定者的角色。這點(diǎn)比較難理解。就是說，在日常管理中，我們可以形成一種檢討機(jī)制，比如說，半年一度的經(jīng)營檢討會，用頭腦風(fēng)暴的辦法，大家來提問題。當(dāng)這個會議變成一種例行的機(jī)制的時候，變革的阻力也會少。其三，人力資源高級經(jīng)理人應(yīng)該是變革的推動者，或者叫障礙的清除者。通過培訓(xùn)，力圖掃清理念障礙，通過提供可行的建議，掃清高層的信心障礙，通過思想工作或者企業(yè)政治手段，掃清其他系統(tǒng)高層的觀念障礙。

我的職業(yè)定位是：主動為企業(yè)提供更好的管理體系來體現(xiàn)自己的價值。我認(rèn)為改進(jìn)的力量是非常巨大的。

我認(rèn)為預(yù)見力來自于對企業(yè)現(xiàn)狀的充分認(rèn)識，對企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，對企業(yè)文化的充分解讀，對企業(yè)政治的充分剖析。

企業(yè)不同壽命周期，變革的方向確實(shí)不同。診斷一個企業(yè)是否需要變革，可以從以下幾個方面來看：企業(yè)的外界市場環(huán)境是否發(fā)生了劇烈變化？企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否有了調(diào)整？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否有了變化？企業(yè)的壽命周期是否進(jìn)入一個新的階段？企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)是否發(fā)生了變化？企業(yè)的生產(chǎn)力水平是否發(fā)生了變化？等等。企業(yè)的壽命周期的變化，是企業(yè)需要變革的一種重要條件。比如，在企業(yè)孕育期，企業(yè)可能對未來充滿著“幻想”，企業(yè)變革的重點(diǎn)可能是尋找機(jī)會的能力；企業(yè)求生存期，企業(yè)的生存壓力可能較大，企業(yè)變革的重點(diǎn)可能是效率和市場的反應(yīng)能力。企業(yè)的高速發(fā)展期，變革的重點(diǎn)可能是跨區(qū)域垮產(chǎn)品跨客戶管理能力提升方面。在蛻變期，企業(yè)一般會用收縮戰(zhàn)略，企業(yè)可能會對成本的關(guān)注。總而言之，企業(yè)變革應(yīng)該立足于企業(yè)的本身的戰(zhàn)略、企業(yè)所處的現(xiàn)狀、企業(yè)的文化。

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