毫無疑問，"向培訓者要效益"、"以培訓謀求發展空間"——這些前一陣子還讓人摸不著頭腦的觀點，目前正在成為許多企業領導人的共識。越來越多的企業和個人都意識到了培訓的重要性。但是，另一種困境，也開始折磨企業領導人的神經—— 
一方面，嘗到了培訓甜頭的企業，早已從“尊重知識”“重用人才”的波瀾壯闊的口號聲中淡出，轉向了企業內部培訓事務的“耕耘”。本以為從此天下太平，卻沒想到，碩果初現，便禁不住對手企業的招引，躊躇滿志，正欲檢驗一下“運籌帷幄指揮若定”的風光，轉眼之間變成了“人去樓空”的凄涼。直叫人感慨——有點“慘”。
另一方面在“人才饑荒”的“主旋律”中艱難起舞的企業領導人中，有相當一部分人，卻恰恰是“挖角”的“高手”。正因為飽償了缺少人才的痛苫，所以他們在辨別和使用人才上，更有著一般人難得的經驗和教訓。對于人才尤其是經營管理人才，很多企業更擅長于隨時準備向外界“購買”。這也叫人禁不住感慨——有點“壞”。
問題是，現實的狀況確實讓人難以選擇——
反正別人會培養，我何必自己培訓？用得著的時候，出得起“挖角”的價錢就是本領。
反正培養了也會被別人挖走，我何必自己培訓？用不著的時候，才知道什么叫做虧本。
表面上看，兩種觀點兩種做法，各有其實用的道理，很難說誰對誰錯、誰行誰不行。
其實，仔細分析一下不難發現、隱含在這兩種做法當中的思路，都有一個共同的假定——那就是，他們使用了共同的“人才標準”。
事實是，企業的產品、服務應該講究“國家標準”甚至“國際標準”，但是，在人才選拔、干部培訓這一類的事務上，卻絕對是以自家的“企業標準”為尺度的。
對許多企業領導人來說，對培訓工作之所以覺得“既重要又茫然”，根本的問題正在于缺乏清晰自覺的“干部標準”。
這種不清晰、不自覺，反映到培訓工作的具體上，就必然會呈現出一種難以避免的紊亂。紊亂的特征就是“只知道要把人員的素質提高，但不知從哪里‘提起’，也不明確要提到多‘高’；既說不清楚‘高’的具體指標和內容，也不明確什么時候哪個階段該有怎樣的‘高’……”
這種紊亂的原因，正在于企業對自身的培訓需求并不明確。
其實，要真正重視培訓，真正做好培訓，第一件重要的事情，就是搞清楚自己真正的培訓需求。這里所說的"自己"，既可以指企業的整體，也可以是受訓人員個人。
當人員在知識、技能和態度三方面的狀態低于工作任務所要求的水平時，對企業和個人兩方面來說，培訓的需求就都已經存在了。
具體地分析一下，培訓需求的產生有三個方面的來源：一是工作要求的變化——顧客需求的變化多端，造成了市場競爭形態的多樣化，反映在企業內部的工作任務中，就成了對人員的挑戰：新設備、新方法、新流程、新政策、新制度……要做出有效的反應，企業的組織和個人就都離不開培訓。
二是企業人員的變化——無論主動還是被動，企業中人員的位置不可能一成不變，上下左右、前進后退、新老交替，都會造成對培訓的需求。因為在工作中，任務和要求都會變化。
三是績效的變化——對這一點，直接的主管、上司是最敏感的。除了行業和技術管理正常規范之內的績效不足會產生對人員的培訓需求之外，優秀的技術、先進的管理、創造性的舉措，也會造成績效的相對不足。
顯然分析培訓需求的成因，并不是太難的事情，但是對培訓需求的具體界定，卻并不是那么容易?，F在很多企業當中，對培訓需求的界定，幾乎就憑老總一句話（能夠如此的老總已經是很不錯的了）。理論上講，企業領導人置身企業組織機構的最高位置，從信息匯集、發號施令、組織協調、評估績效等方面來看，處在一個感知企業運行最迅速最敏感的樞紐地位，對培訓需求的敏感，應該是與“生”俱來的。但是現在更多的事實是，很有一些老總并不真正處在這樣的位置上，具體感受到培訓需求的，是企業的“中下級軍官”們，但是這些“軍官”往往并不掌握實施培訓的有關資源和權力，甚至在很多企業里，囿于一些合理不合理的現實的原因，“軍官”對部下培訓需求的判斷和要求，并不能反映到高層。
事實上，對人員培訓需求的回應，是一個企業的組織活動。
培訓的有效實施，不僅需要一定的知識、一定的課程、一定的訓練方法、一定的教師，更需要企業的實際運作和相關的資源來配合。
設想一下，如果你的部下向你提出以下問題，你能夠馬上做出正確的回答嗎？
——我知道我的水平不夠，我到底應該學習一些什么？
——我知道我應該學習一些什么，但是從哪里學呢？
——我知道從哪里學，我們的企業能安排嗎？
——我知道我應該學什么，你知道我的同事和上級應該學什么我才能把我之所學用好嗎？
——我知道我和我的部下通過培訓能夠變成怎樣，但是我也知道，那會給我們自己帶來麻煩，因為我們的內部機制并不鼓勵我們變得那么優秀……
對這些問題的回答，有的需要你態度端正，有的需要你見識過人，有的需要時間，有的需要資金，有的需要你創造良好的企業文化，有的需要你掌握成熟的培訓管理技術。事實上，要做出有效的培訓安排，既要考慮受訓人員自身在素質、工作任務、工作環境等方面的實際情況，又要衡量企業自身是否具有與之相匹配的資源。
到底一家企業中誰在對這些事情負責呢？恐怕很多企業在回答這個問題時難免心中會有點發虛，這個問題就是——誰是培訓者？
乍一看，這似乎是一個非常簡單明確的問題。
誰做培訓，誰就是培訓者——
就這么簡單？
非也。
從企業培訓有效運行的角度來說，作為培訓主體的“培訓者”，必須要能夠承擔這樣一些職能——
分析、認定企業中個人和群體的培訓需求；
制訂培訓目標；
設計培訓的內容和方法；
制定與培訓相關的管理制度和政策；
研究培訓課程的設置；
產生超越競爭對手的實施培訓的創造性設想；
對培訓的組織和實施進行管理；
評估培訓的質量；
評價培訓的結果；
管理培訓的資源；
就培訓為企業的高層決策者提供顧問……
現實的情況是，這些職能不要說分工負責落實到人，在相當多的企業中，連要做這些工作的意識都是非常缺乏的。一說起培訓，就幾乎總是找個人來講講課的事情。即便如此，也有一些問題很不清楚，比如，“按什么標準找”，“誰去找”，“到哪里去找”，“找的過程當中應該向別人提供哪些信息”、“誰對培訓過程當中的哪些事情負怎樣的責任”……諸如此類問題，幾乎處于失控狀態。
事實上，如果培訓者可以等同于援課的教師，企業的培訓與學校的課堂教學又有什么區別呢？嚴格說來，企業培訓當申的"培訓者"，至少要扮演這么一些角色——
一是培訓的實施者——通過課堂教學、團隊練習、群體工作、個人情況督導等方式，為受訓人員提供其所需要的知識、條件、信息、績效反饋。工作的職能可以說包括了會直接影響學習過程的所有行為。這等于說，企業需要的培訓實施者，不管來自企業內部還是外面，他得是一位精通學習的專家。
二是培訓的決定者——要能夠就提出怎樣的培訓計劃做出決定。這就要求在培訓需求的分析、目標設定、課程的設計、方法的選擇、培訓課程或活動的效果檢驗等方面都是個行家里手。
三是決策顧問——要能夠與經理特別是高層決策人員一起，分析企業現狀中的問題；評估解決問題的思路與方案；善于將這些思路和方案演化成對培訓的要求；同時又能夠對以培訓去解決問題的具體方法提出建議并且設計培訓計劃；在培訓目標和政策方面，也能夠提出建議，顯然，這樣的顧問得是一位咨詢專家。
四是培訓的管理者——要善于審定培訓目標、制定有關政策、安排有關計劃。這意味著不僅要對培訓活動進行計劃、組織、控制并致力于培訓質量的提高，而且要與其他部門建立廣泛而密切的聯系，保證恰當的培訓工作能夠在設計、實施和評估各個環節得到有效的保障；也要在培訓運作體系中建立和維護有效的指揮。
從目前中國大多數企業的實際來看，能夠在實際運行中體現出“決定”、“實施”、“顧問”、“管理”這四種角色功能的，實在不多。從這個角度說，中國很多企業的培訓歷史“培訓力”是十分薄弱的。
事實上，尋求能夠一人身兼上述四種角色的培訓者，對中國的許多企業來說，在短時間內是不現實的。于是，很多人很自然地把尋求培訓者的目光投向企業之外。最近一段時期以來，培訓課程的熱銷和培訓公司的走俏，正是這種“企業培訓力"薄弱而企業領導人培訓意識正在增強的表現。但是，在尋求外力支援的過程中，一些企業領導人的做法很難讓人覺得已經掌握了要領。有多少人是親自與培訓公司的高級人員聯絡的呢？有多少人是親自表達培訓需求與目的的呢？有多少人是親自審查課程計劃的呢？有多少人是親自檢查實施效果評估的呢……
正因為如此，要做好企業的培訓工作，要提升特定企業自身的培訓力，才更需要企業的領導人不僅在思想意識上重視培訓，更要從管理操作中控制培訓工作質量。致力于企業內部培訓師資隊伍的建設，將是企業領導人面對的又一新課題；而與培訓專業公司的調研評估、課程設計、課堂講授、訓練主持等專業人員的良好溝通，也將成為企業領導人的一項重要工作。

（責任編輯：）