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人力資源管理師考試案例分析： 聯想的薪酬就這樣和國際接軌

 自聯想收購IBMPC業務后，一家中國企業如何設計一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們關注。如今，楊元慶2175萬港元的高薪再一次把公眾視線聚集到聯想集團的薪酬問題上。

“這樣的收入在美國也不算低了，但我們內部員工的工資卻比美國低多了。”一位不愿透露姓名的聯想集團員工說。聯想集團雖然從收購IBMPC時就進行了薪酬的國際化調整，員工薪酬體系也發生了相應變化，但與國際化接軌的目標還沒有實現。

高管率先與國際接軌

聯想集團日前披露的年報顯示，楊元慶2005財年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯想集團董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領取了其中的絕大部分。很顯然，聯想高管的薪酬率先與國際化接了軌。

由于涉及商業機密，記者無從得知楊元慶等高管薪酬的具體構成比例。但眾所周知，一般情況下，國際通行的CEO年薪是以底薪為基礎，傭金很高，股票期權在工資構成中所占比例較大，鼓勵薪水與業績掛鉤，畢竟管理層與業績密切相關。但奇怪的是，聯想第一季的利潤跌了很多，楊元慶等高管的薪酬卻并沒有相應下浮。

聯想收購IBMPC后，對國內員工的基薪和福利都有所調整和補充，比如增加年金、養老金、補充醫療保險。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰性和可實現性。

不久前，聯想集團正式對外發布了其“企業年金”計劃，聯想是國內第一家推出“企業年金”計劃的企業。在聯想集團主管人力資源的副總裁喬健看來，“企業年金”計劃不過是聯想并購IBMPC之后多項薪酬調整計劃中的一項。但比起高管薪酬的國際化速度，員工還是落后了許多。

員工薪酬國際化需要軟著陸

聯想認為，國際化不是一蹴而就的事情。

聯想收購IBMPC后，薪酬制度一直是個令人關注的話題，畢竟，雙方的收入落差太大。據了解，聯想的策略是原IBM員工薪酬在3年內（至2008年）不變。據原IBM員工透露：以基本工資計（不加獎金、員工福利與員工期權），IBM員工7倍于聯想員工。

顯然，要想實現公平，三年之內，聯想必須完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯想集團現在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩過渡。

聯想集團表示，公司一直在努力，員工薪酬一體化的目標正在一步步實現。一位在聯想工作多年的人力資源經理表示，薪酬國際化需要一個緩慢過程，聯想采取的是“軟著陸”方式，逐步過渡達成中國員工和海外員工薪酬政策和結構的一致性。目前，聯想集團內部員工薪酬兩極分化相當嚴重。

為聯想集團制定全新薪酬體系的是韜睿咨詢公司，其咨詢師柴敏表示，薪酬國際化確實不能操之過急，“聯想的薪酬可分為兩部分：一是臨時措施，在并購整合這一特殊期間的保留計劃中體現；另一個就是在未來，全公司統一的薪酬系統。兩套薪酬體系有一個過渡期。”

喬健也表示，收購前需要確認的是薪酬不會成為并購的風險因素，收購完成后需要確認的是，新的薪酬體系需要哪些技術細節實現。而這些技術細節包括兩方面：一是薪酬體系本身的技術細節，二是兩套薪酬體系平穩過渡的技術細節。

這些細節的實現都需要員工的配合，因此聯想對與員工的溝通面談非常重視，每次方案出來后，人力資源部門會就該方案跟各個團隊成員溝通，同時還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務書，由員工本人簽字確認。從而保證員工能夠明確了解自己當前所做的任務與所得到獎金之間的關系。

喬健透露，聯想薪酬調整的大方向是，在原聯想薪酬體系上（或對原聯想員工），增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上（或對原IBM員工），降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐步上調聯想員工整體收入。最終，所有聯想員工實現薪酬一體化。

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（責任編輯：xy）

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