傳統經驗認為經理人使員工具有更多主動性的辦法是，強調個人責任和嚴肅處理表現不佳現象；但大量事實證明，這樣的強制戰略未必有效
在一家大型媒體公司里，所有的高級經理都同意，每個月要花1天時間與客戶在一起。某天，一位高級副總裁帶著一位地區經理去見客戶。這天，他拜訪了最后一個客戶，也是他們最大的新客戶之一，一家準分子激光手術中心。同行的經理表現很好，客戶也很高興受到了重視。在會面結束時，這位副總裁對該手術中心的經理說：“我想寄給你一些資料，它能更好地說明我們已經討論過的內容。”
結果什么也沒有寄來。
1年后，在同一家中心，客戶提醒地區經理這件事，并解釋了為什么她選擇了另一家媒體來做新一年的廣告宣傳。“你們都一樣，”她以一種受到真正傷害的口吻說，“沒有人執行說過的話！”
當承諾的“資料”從未從副總裁那里寄來時，手術中心的經理失望了。這種失望激發了她的好奇心（“我想知道有沒有更好的媒體可以投放我們的廣告”），并向競爭對手敞開了大門（“別人提供了更低的價格，”她想，“既然他們都一樣，我也可以省一筆錢。”）。每位銷售和營銷人員都知道一位失望的客戶很有可能跑掉，而找到替代客戶的花費是非常昂貴的。但副總裁和地區經理還是沒有兌現他們的諾言。他們真正缺乏的是主動性。
在過去的50年中，有83%的公司，其業績出現下滑不是源于外部經濟力量，而是在于公司內部執行不夠到位。作為職業經理人，你必須擁有確保團隊執行的工具——告訴每個人十分清晰的指示，讓他們明確自己應該做的事；為每一目標配備合適的人選；取得廣泛“接受”的態度，確保團隊有一個良好的開端。但是，這些還不夠——盡管你付出了所有努力，你期望團隊完成的事仍可能失敗——僅僅是因為缺乏個人主動性。
傳統經驗認為經理人使員工具有更多主動性的辦法是，強調個人責任（如通過開發諸如MAPS——可接受的最低業績標準）和嚴肅處理表現不佳現象（如解雇每年業績最差的5％~10％的雇員）。但大量與本文開篇故事相類似的事實證明，嚴格地強調責任和強硬地懲罰未必是使個人和組織表現足夠主動性的有效戰略。
　　宜家的主動性
宜家（IKEA）是一個年收入148億歐元，在世界各地擁有221個商場的全球性公司。2002年，在美國僅有14家店的宜家，成為全球第7大家具、床墊和配套產品經銷商。2003年他們開了9家新店到2007年宜家將在北美開辦50家店。到那時他們將成為行業第一。
宜家成功的一部分原因在于他們開創性的供應鏈管理。提供原材料的合作伙伴慷慨地與他們分享知識和資金，以獲得成本最低的商品和最簡潔、反應最敏捷的生產和銷售。它的成功還由于他們與客戶之間的情感聯系。宜家的設計團隊與現實客戶非常親密，他們從字里行間找出寓意，并使客戶感到驚喜，因為他們的產品完美地平衡了解決生活中的難題和愉悅感官這2種目的。但是沒有不同尋常的主動性，任何一家公司都不可能成功。這在宜家每個職能部門的團隊成員身上都有體現。
以宜家銷售和促銷部門為例。宜家不僅僅依靠其離奇的電視廣告、4色目錄或大篇幅的報紙廣告來促銷以實現148億歐元的銷售額。他們廣告預算的一半用在店鋪上，這里有大量的室內設計師、形象專業人員、制造商和繪圖師，他們創造了數十種生活方式，以促銷宜家的品牌及具體產品和活動。
“宜家需要傳播一種新生活，一種新的生活方式。所以我們尋找真實生活中人們在家里所面臨的兩難境地，”宜家北美地區銷售經理西蒙森。白爾吉說，“例如，我們可能想象一位婦女和她的女兒住在一間小公寓里。她們如何能在一個只有60平方米的地方，花費少于4600美元就可以完全裝修好2個臥室、1個餐飲區和1個家庭娛樂室，使她們擁有1個可以和朋友及家人娛樂的好地方，1個可以做作業或者就是1個每天享受其中的好地方？”為了得到這些問題的答案，白爾吉的目標就是把每1家店變成1個發現中心，在這里購物者體驗宜家的獨特風格、創新思維和低廉價格。
營銷團隊做了大量的準備工作——在實地觀察現實客戶并與他們交談，然后他們用頭腦風暴法尋找解決方案，并提出他們的設計。在獲取來自店鋪、產品部門的意見和評論后，每家店的團隊將建立1個完全功能性的三維立體概念房間，來體現宜家的最新產品創意。每家店每年完成35個這樣的項目，每1個都是宜家傳遞品牌信息的獨一無二的范例，實踐著宜家像迪斯尼一樣對細節的關注。
你可以計算一下，就會了解到宜家的營銷業績有賴于每一位團隊成員表現出充分的主動性。
一共221家店，每家店有一支由20位富于創意的人組成的團隊。他們每年都要共同完成35個按房間真實尺寸設計的方案。也就是4420位全職設計人員承擔154700個這樣的任務。每個方案都需要幾天的調查時間、創造性的思考和設計原型以及建造和完善的時間。為了保持宜家的做事方式，每位團隊成員都充滿激情并富有創意，他們聚集于市場上的不同需求以及其店鋪的側重點。
但據白爾吉介紹，所有的執行過程在宜家都不需要管理層做很多督促工作就完成了。宜家采用的是什么執行體系呢？
“我們不采用嚴格的監管系統來確保我們的人在執行工作，”白爾吉解釋說，“每一位團隊成員都非常關心他們做了什么，關心他們的貢獻。我們信任他們。”
北美區總裁斯皮爾斯。洛佩茨用類似的語言說明了，宜家為什么能具備在2003年的8個月里，開辦其有史以來同等時間內數量最多的新店所需要的執行力。“為什么我們要用各種各樣的東西去加強執行？我們已經發現放手讓人們去做會更好。” 洛佩茨說，“只要我們擁有稱職的人員，我們給他們適當的先決條件——信息、知識和工具，我們就可以相信他們會完成工作，而無須任何督促。”
但其他公司也有稱職的人員，他們也有清晰的方向、好計劃和所有資源，但他們的員工還是沒能表現出足夠的主動性。宜家有什么不同？
洛佩茨被問到這個問題時說，“它（執行）就是那么做到的……自然而然地。我們發現如果有人有激情，同時領導層提供適當的條件，沒有什么可以阻擋他們。”
“我們相互溝通，互助合作，”白爾吉補充道，他試著解釋宜家的方式，“我們有價值觀。就是這么簡單。”
　　主動性并不全依賴于督促
一篇關于執行的文章不能扔出含糊的概念，如“激情”和“適當的條件”，以及概括性的指導，如“有價值觀”和“講人道”。因為沒有清晰的方向、模棱兩可恰是許多組織達不到期望目標的原因。我想要從宜家得到具體的回答——如何產生這種激情，是什么構成了適當的條件，什么價值觀促進了主動性，以及一個商業經理人如何平衡人道主義和競爭力。
但經理人不能具體地解釋他們做些什么，并不意味著他們不做具體的事情。宜家采用的戰略、戰術可能被深嵌在宜家的文化中，以至于它們好像是環境的一部分，是經理人不需要想的，就像店里每天24小時，每周7天點亮的燈光一樣。仔細地研究白爾吉所說的話，你就可以逐漸地解開密碼。
1、關心他們做了什么。關心他們的貢獻。人們能夠選擇是否用心做事。你不能強迫他們。領導層必須確定是把業務寄托在只是為了讓上司不站在背后的人身上，還是找到合適的人選并通過具體措施確保人們用心執行。很多公司做的是前者，宜家是后者。
2、人道原則。韋伯斯特網上字典這樣定義人道主義，一種以價值觀為中心的生活方式，尤其強調個人的尊嚴、價值和自我實現的能力。這對各個級別的領導來說是最基本的。尊嚴、價值和對個人成長的關心經常被傳統管理措施所忽略。大多數公司有這樣一種態度，“這是一個狗咬狗的世界，我們會在事態平靜下來后更加人道。”但宜家公司在緊迫感和競爭力及特別的人道主義原則之間找到了平衡，他們發現鼓勵和扼殺團隊成員主動性之間的界限，并努力做到不越界。
3、信任他們。當團隊成員工作的每一天，他們的激情、競爭力、關心和做出貢獻的渴望，以及很重要的信念都受到鼓勵時，經理們應該以一種能體現他們對團隊成員信任的方式工作。很多經理人在授權方面做得不夠好，因為他們的思維定式使他們不能信任雇員。宜家的經理們有不同想法并且按照這樣的想法而行動。
佩拉公司的CEO梅爾。霍特，同意宜家白爾吉和洛佩茨的說法。“一名經理人如何才能激發員工動力呢？有3個具體的管理戰略：與員工分享目標，體現更多尊重，并理清足夠和過多責任之間的界限。然而，大部分時間，我們忘記了，與我們一起工作的同樣一群人回到家里，建設新教堂、重整校舍、幫助鄰居修理汽車、組織心臟協會的地區基金籌集活動，都是自發的，是沒有經理們督促的。”霍特說，他的公司是美國生產率最高的制造商之一，“我們僅僅需要放開約束并專注于他們在工作中相同的動力。”

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