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人力資源管理師考試案例分析： 組織變革與行進中的人力資源管理

 嘉賓介紹：思想馬，堅定的HR領域的探索者，工科出身，但沒有做過太長時間技術，耕耘于人力資源領域有八載，期間回到校園進行MBA人力資源教育的回爐，師從著名的中國高校人力資源及組織行 為學引入者和奠基人關培蘭教授。曾服務過國有企業、民營企業、合資企業，都為大中型企業集團。曾任職過人事專員、主管、人力資源部經理、人力資源總監等，由于長期集團化企業工 作，對人事事務性工作經驗缺乏，但對于企業戰略人力資源管理、整體性人力資源體系的架構、企業文化、變革管理等方面興趣隆厚，專注于聚焦企業戰略能力的人力資源管理工作?，F為 廣東一家房地產企業集團人力資源、行政、企業文化的負責人。

記者：首先，非常感謝思想馬百忙當中參加今天的對話！從您的介紹當中，可以看出，您確實是一匹很有思想的千里馬！首先給大家介紹一下你的職業成長經歷，在這些經歷過程中，哪些因素對你的成長起了關鍵的作用？是什么原因讓你進入了人力資源領域并產生了深厚的興趣？在關培蘭教授那里你學到哪些？對你今后的工作產生了什么影響？

思想馬 ：非常感謝人力資源經理人群給了我這個和大家交流的機會，也非常感謝中人網的主持。

其實，我的職業成長經理很簡單。大學念的是機械專業，畢業后到西安的一家國有企業從事技術工作。半年后，通過集團人力資源部當時叫人事部的崗位招聘，進入人力資源領域工作。在該公司做過人事專干，薪酬主管、績效主管，離職前在該公司做人力資源部負責人的助手。

后來經過了幾次企業的輪換，在合資、民營企業從事人力資源經理、總監等職位，現在在廣東一家房地產企業做人力資源、行政及企業文化的負責人。

一個人的職業成長，本人覺得不斷的去思考和探索非常重要。這么多年的HR工作經驗，我孤獨過、迷茫過、也被質疑過，但是我堅定的認為人力資源工作將能夠成為企業戰略實施的一個重要的支撐，將能夠為企業核心能力的提升做專業的貢獻。可以這樣說，在現在市場不完善的情況下，企業可以通過壟斷或者獨霸一些資源而取勝，在市場完善后，是否成熟的HR體系，將會成為取勝的關鍵。

關于關老師對我的影響，其實，真正和關老師一起交流的機會不多。關老師是高校組織行為學和人力資源管理課程引入的奠基人。關老師更多的是給我一個思考問題的方式，要立足企業的核心能力，著眼于戰略。雖然聽起來有些虛，但是在工作中，需要要有這種思想。

這也使我形成了從事人力資源工作的特點，這個特點用八個字來表達，就是：低頭拉車，抬頭看路。

記者 ：看來您對人力資源這個職業充滿極大的興趣及信心，從您的職業路線發展來看，從技術轉到管理，并且從基層一步步到高層，經歷了不同角色的歷煉，你所講的對事務性工作缺乏經驗，你認為事務性與開發性的工作之間的區別及關聯性是什么？均在人力資源工作中的比重是多少？從你服務過企業的性質來看，你認為人力資源管理在國企、民營、合資等企業中，其差異性在什么地方？房地產的人力資源又有哪些特點？您所講的是否成熟的HR體系，將會成為取勝的關鍵，這個關鍵點在什么地方？謝謝！

思想馬：OK.我為什么說事務性工作的缺乏？主要是因為我的工作經歷造成的。其實我從事人力資源的時間不算長。短短的八年時間，如果想從事務性的基層工作成長成為高層，還是有一定困難的。我所服務的企業，都為集團化企業，而我當時從事基礎崗位的時候，更多的時候也是在進行著人力資源的管理和開發工作。

我將人力資源的工作分為事務管理性工作和純粹的管理性工作。事務性的工作更多的時候是去執行一些制度，去收集一些信息，去統計一些數據。而管理性的工作需要憑借經驗和知識及技能，創新性的制定規則，規劃活動，架構體系。事務性的工作是管理性工作的基礎和延續，但又是管理性工作改進的數據和信息來源。

管理性工作需要與企業的戰略和與戰略相關的您期望員工所擁有的行為也就是企業文化和結合。從這個存面上講，事務性工作是整個管理的基礎。

國企、民企和合資企業之間有著較大的不同。在國有企業，由于體制的問題，在做HR的時候，可能會覺得要處理的關系很多，而這些關系，往往會成為管理變革的阻力，也是人力資源管理工作開展阻力比較大的企業。

由于現階段民營企業一股獨大的情況比較明顯，股東不夠分散，開展HR工作會受到企業老板的影響較大。所以，我們可以看到，要么民營企業的人力資源管理水平比較先進，要么人力資源管理水平比較落后。

合資企業其實是HR工作最不穩定的企業。為什么這樣說？因為很多合資企業，他的存在是有特定的條件，所以，很多合資企業的戰略目標不是很明確，在這種情況下，人力資源工作開始是不穩定的，很難找到方向。

我所在的是房地產開發企業，我們僅僅做資源整合和核心業務。也就是說，非核心的工程建設、具體設計方案、銷售都是采取第三方的形式來做，也就是外包了。關于房地產開發企業人力資源的特點，本人覺得有以下幾個。其一，房地產企業人力資源整體管理水平普遍較為落后，這是由于近幾年房地產企業利潤普遍較大，使得企業不太通過管理來培育盈利能力，市場需求較大，使得這個行業擴張很快造成的。

其二，房地產開發企業的特點，造成了其管理密集型的特點，對員工的復合型要求較高。也就是說，作為房地產企業的優秀員工，您不但要懂技術，懂創意，還必須要有足夠的資源整合和溝通能力。因為我們企業的特點就是充分表達我們的思想，讓第三方將事情做好。

其三，房地產企業的跨區域擴張的影響，使得房地產集團企業跨區域的人力資源管理能力要求較高。在當前的市場環境和政府環境下，房地產企業品牌跨區域擴張的難度較大，對人力資源的要求也較高。

關于成熟的HR體系，我覺得關鍵點也是八個字：聚焦戰略，專注核心。

記者：感謝思想馬精辟的分析，能直接看到問題本質！下面就你專注的領域展開。

你在介紹時說專注于企業戰略能力的人力資源管理工作，請你談談：人力資源真的能成為企業發展戰略伙伴嗎？人力資源要成為企業發展戰略伙伴必須具備哪些條件？在企業戰略制訂中，人力資源充當了什么角色？人力資源在企業整體戰略中的意義有多大？如何實現人力資源戰略與企業戰略的對接？如果要構建基于戰略的人力資源體系，你們是從哪方面來著手的？其核心主體部份是什么？你又是如何保證化戰略為行動，在公司真正有效的推行？謝謝！因為都是圍繞戰略，所以問題沒有分開來問

思想馬 ：是的，其實您問的是一個問題，人力資源工作如何圍繞戰略發揮自身的價值。

首先，我覺得有必要談一下我的戰略伙伴的理解。什么是伙伴關系？我覺得伙伴的特點就是協助對方完成目標，并且讓對方能夠變得更強。

談談我的做法和想法吧。我在進入一個企業后，通過一段時間熟悉之后，一般會去理一條鏈條，這條鏈條的末端是企業的戰略目標，然后以戰略目標作為基礎，找出各個領域對戰略目標的支撐作用。談起來可能比較抽象，舉個例子吧。

比如，很多企業往往會有在幾年之內達到業內的地位的戰略目標，而且，相關的銷售目標一般也會有明確。但是，戰略往往到此為止了，沒有去深入。

我的分析方法是：您要達到的銷售目標會有幾個因素的影響？比如，其中一個會有滿足客戶需求的影響，只有滿足客戶需求，您的產品受歡迎了，才能夠達到一個好的銷售目標。那么，更好的滿足客戶需求又需要您在產品價值、服務價值上有所提升。在產品價值提升方面，您又需要對產品功能、產品本身的稀缺性、產品形象等方面有所作為，產品功能的提升，本身需要在具體的研發方面的提升，這樣分析下去，其實您可能能夠找到創新是您的企業所必須的，也可能找到在溝通方面您公司做得是不夠的。就是說您能夠找到您企業所必須做的核心能力和您企業所須克服的短板。

這樣，就能夠將我們的一般管理活動有效的聚焦于企業的戰略了。最后，您可以將您這個鏈或者是網劃出來，也就是BSC的戰略地圖的思想，只是這張網更加細化一些。

那么，人力資源的活動如何和這張網來銜接呢？這就需要我們通過專業的人力資源體系架設來為提升這些核心能力服務，通過我們的績效管理和改進機制為管理流程的改進服務，提供我們的人力資源獲取體系來讓我們吸引、留住更多符合企業核心能力的要求。從企業文化上面來講，我們也可以有意識、有目的的培育我們的企業文化，來引導適合企業未來戰略發展的核心行為。

這就是我對戰略性人力資源的理解，其實也是系統的整體性人力資源開發和管理體系。

當然，要完成這個需要HR本身具有兩個核心。

第一，本身要對企業戰略的充分理解能力。第二，要有足夠的分析和溝通及歸納能力。第一點就需要充分的理解業務，理解企業未來的發展趨勢，理解老板的思想。第二點，是要能夠從這種比較復雜的分析中找到核心的關鍵。在實踐的分析中，您可能會覺得很多能力都是必須的，這需要一種取舍，這種取舍就來自于這兩種能力。

再補充一下：這兩種核心能力其實就是低頭拉車，抬頭看路。

記者 ：你剛才提到須要整體性人力資源體系的架構支撐，因為你所從事的企業都是大中型企業集團，那么在你去之前，公司有沒有現成的人力資源體系架構？如果沒有或不完善，你又是通過什么來架構？在這當中，有沒有得到反對意見或者不支持的聲音？你又是如何解決的？人力資源體系構架的科學性及可行性與否，你認為檢驗的依據是什么？要構建一個全面的科學的人力資源框架體系，需要哪些資源支持，你給大家講講，在做這項工作時要注意規避些什么，謝謝！

思想馬：OK.

其實，我進入的企業，都是成長型的企業。可以說，中國現在成長型的企業，不管是不是企業集團，人力資源體系都沒有真正架構起來的。我的這幾（兩個，除西安外）個企業也是如此。

所以說，在介紹的時候，我說到的孤獨過、迷茫過、被質疑過。其實，這是很正常的。不管人力資源工作怎么為其他部門的工作改進提供幫助，但您要做的從很大的方面講，是要改變工作習慣，或者是要對其行為進行禁錮，再加上人力資源工作的敏感性（在思路架構前沒有得到高層的徹底確認前是不適宜和其他部門溝通的），您會孤獨。由于企業的核心業務流沒有真正架設，或者企業戰略不明確，有時候您會迷茫，或者由于您的工作短期內見不到成效，會被質疑。

但是，我認為一個職業經理人的價值就體現在您能夠面對困難，能夠通過您本身的經驗、知識和能力，通過對以往工作的改進，帶來您的價值。

所以，我到一個企業后，不管有沒有體系，我會先調研，診斷。然后根據診斷的問題，提出系統性的人力資源體系改進思路。這個思路不一定包括所有的戰術，但更多的是解決診斷中我們哪些問題沒有做或者做得不好，而我們由需要做的事情。這個改進思路經過公司確認后，就是未來人力資源工作的藍本。通過這個思路，也能夠將我們的人力資源各項工作整合到一起來看哪些是必須要改的，哪些是以后可以逐步改的。哪些又是哪些措施的基礎等等…… 大家網論壇

人力資源體系構架的科學性及可行性與否，我認為檢驗的基礎就是是否指向核心能力和是否有利于核心業務流的改進。也就是第三個問題回答的。

我認為，這是HR人很正常的一個遭遇，尤其是對于空降兵。用一個平常心去對待迷茫期吧。但是，心里對迷茫期要做到心里有底，而且要有準備。所謂的心里有底，就是要知道迷茫來自于哪里。迷茫一般來自于三個方面，其一，是對企業戰略的迷茫，很多企業，有所謂的雄心壯志，或者是戰略僅僅藏在老板的心里，沒有將戰略宣導出來。于是，我么迷茫了：不知道我們的HR工作應該指向何方。其二，是對老板或者管理團隊的迷茫。每個企業都有自身獨特的溝通文化，老板也有自身的喜好。剛剛進入一個團隊，您很難和其他團隊成員推心置腹。但是，做HR工作，其他團隊成員的推心置腹是很重要的。比如，您要知道各總監對HR的需求是什么，對自己內部團隊有怎樣的建設期望和想法。當您得不到這些信息的時候，您會迷茫，不知道該為各系統提供什么支持。當然，在當前這個大環境下，“投老板所好”也是很重要的，當得到老板的支持后，您能夠清楚老板想什么，也能夠幫我們渡過迷茫其。其三，是員工尤其是核心員工的您的信任。核心員工是企業的重要資產，做為HR的高級經理人，“很清楚這些資產的良好狀況”非常重要，您得明白在什么時候得給這些資產進行“修補”，什么時候得給這些資產“更新”，在得不到他們的信任的時候，也會迷茫。這個主要可以通過非正式的溝通來解決，讓他們明白您的苦心，通過個人的人品贏得他們的信任，而且，也讓他們知道，您是非常關注他們的成長的，也可以和他們談談您對他們未來成長的設想。

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（責任編輯：xy）

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