員工離職是每個企業都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少冗員，提高效率，為其他員工留出更多的發展空間，并且還能引入新鮮血液，增強企業活力。但是員工離職率一旦超過一定的限度，特別是企業非自愿離職情況增加時，則會對企業帶來不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期內大量離職，不僅會對公司目前工作的開展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氣氛，產生諸多消極影響。  
中國入世以后，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業爭奪人才的競爭也會日趨激烈，因此，如何穩定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業急待解決的課題。 
員工穩定性四力模型 
關于員工穩定性的分析，理論界已經有過很多的闡述，在這里可以簡單的把它歸結為員工穩定性四力模型，從中大銥梢員冉現憊鄣牧私庥跋煸憊の榷ㄐ緣囊蛩亍?nbsp;
員工的穩定性決定于其自身的價值觀和傾向性與四種環境作用力的較量結果，其中環境作用力既可以是引力也可能轉變為斥力。說明如下： 
第一作用力是公司環境。一個企業的企業文化，管理制度，激勵體系以及發展前景是決定員工穩定性最重要的因素。每個員工都希望在一家“好”的公司工作，這就涉及到公司的基礎設施建設，健康的企業文化，規范的管理制度，公平合理的激勵體系，良好的發展前景這些都構成了“好”企業的必備要素。套用激勵學說中的“雙因素理論”，上面提到的只能被認為是好企業的“保健因素”，也就是說，如果在這些方面有缺失的話，企業對原有員工的斥力就會增強，但只有這些，還不能對員工產生足夠的吸引力。其實只有具有企業個性和特質的東西才是真正具有吸引力的，特別是能與員工價值取向產生共鳴的企業特征因素，能夠使員工產生持久的忠誠性和穩定性。 
第二作用力是工作（崗位）環境。現在員工與企業之間不再只是簡單的勞動和金錢的交換，對于個人來說，到企業中來，一方面是謀生所需，更深一層意義來講，他是希望找到事業的平臺，通過組織提供的資源和機會，來提升自己的能力，實現人生價值。因此一個合適的崗位，其工作本身就可以對員工產生巨大的吸引力，所謂“熱愛”是最好的老師和最好的激勵，對員工的工作安排，包括職務設計、發展通道以及培訓機會，這些是具體到個人而言影響其穩定性最直接的因素。 
第三作用力是人際環境。完全由個人完成的工作其實很少，員工在工作中必然會涉及到團隊協作，還會處理各種各樣的人際關系，如果人際關系融洽，團隊協作愉快，那么員工會保持很高的士氣。而如果人際關系惡劣，不但不利于工作開展，員工隊伍的穩定也會受到影響。特別要強調是，員工與直接上級的關系是人際環境中最重要的因素，一旦員工感覺到不被領導認可，或者受到了不公正的對待，那么員工離職的可能性會非常高。 
第四作用力是外部市場。在市場經濟環境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現，這對于企業內部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩態平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創業門檻的降低，也使得許多有抱負的員工選擇離開公司，自立門戶。 
外部的四種作用力只有與員工自身具體情況發生作用后，才會最終影響到他的穩定性，也就是說每個個人的“內因”起著很大的作用。同樣的人員流動，有一部分對個人來說是合理的，因為從理性的判斷出發，他可能和這個企業真的不適合。而還有一部分人，他們的流動不僅對企業不利，而且即使從他自身的角度看，也是不合理的。比如他的自我調節能力比較差，在困難的時候退縮、放棄，而喪失了進一步發展的機會，也可能經不住外面的誘惑，盲目的離開，而放棄了以前良好的積累。這種“雙輸”局面是必須盡力避免的。所以在提高員工穩定性方面，企業不但應該針對外部因素做出改進和調整，還應該結合對員工的影響教育，才能取得好的效果。 穩定性的動態維護 
加強員工的穩定性，不是在員工已經出現了問題的時候才著手，而是應該從員工進入公司的時候就開始，這是一個動態而長期的過程，原因有兩方面，一是因為影響員工的穩定性因素復雜多樣，另外員工自身的條件以及心理素質也在不斷變化，所以這就決定了提高企業員工穩定性絕非是一蹴而就的事情。 
在招聘期，重點是要過濾掉一批顯然不會在企業長期呆下去的應聘者。企業在招聘的時候，往往只重視求職者的工作能力，其實通過對其就業經歷的仔細分析，并在面談時注重價值觀和就業傾向的判斷，就比較容易避免招入不安定份子，增加公司的額外成本。同時也需要注意運用RJPS（即現實工作展望），讓求職者充分了解公司及其工作的真實情況，一方面是可以樹立企業誠信的聲譽，同時也會減少因為溝通不暢對雙方造成的損失。
導入期是員工逐步了解逐步溶入企業的關鍵時期，這個時候始業培訓就顯得非常重要。始業培訓主要包括企業文化傳輸，管理制度學習，崗位技能訓練，這些工作如果做得到位，那么它會增強員工對企業價值觀的認同，并且可以比較迅速的開展工作，有效縮短適應期，這對初步培養員工對企業的忠誠度是很有幫助的。
員工基本能勝任工作，并且對工作環境，人際環境都比較熟悉后，會進入穩定期，這個時候重要的是提高員工滿意度，比如提供富有挑戰性的工作，建立合理的薪籌制度和公平透明的晉升發展通道，實行人性化管理等，實際上就是充分發揮企業基礎設施的作用，為員工創造一個良好的大環境，在員工滿意的基礎上保證隊伍的穩定性。
動蕩期的出現一般是有規律的，一個是個人發展規律，據研究標明，一個員工在進入新組織后一年左右的時間最容易出現波動，因為他的發展會遇到第一個瓶頸，人容易變得浮躁或者彷徨，外界稍有刺激或者內部突遇不順，那么離職的可能性就很大。另外在公司發展的困難時期，也容易產生員工的動蕩，所以企業應該有預見性的做人力狀況調查，把有思想動態的人查找出來，有針對性的做工作，可能會起到事半功倍的效果。
離職期是員工明確提出要離開的時期，這個時候企業應該進行充分的情況調查，了解他離開的真實原因。如果員工是企業需要的人才，就應該努力做挽留工作，改善員工不滿的外在因素，疏導他存在的心理問題，盡量減少企業的損失。如果真的無法挽留，那么離職面談仍然是必要的，通過面談，可以了解企業現實存在的一些問題，在今后的工作中改進，另外，面談可以保持企業和員工在良好的氣氛下分開，這有利于延續員工對企業的感情，同時對現有員工也會有好的影響，因為他們可以感受到公司對員工的尊重，這也能夠在一定程度上增強其它員工的穩定性。
總之，員工的穩定是相對的，企業應該有比較明確的人員流動性指標，在企業生命周期以及員工個人發展周期中，有計劃的實現員工隊伍的穩定，使人力配置和人員結構始終處在一個比較理想的狀態。

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