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答案

 一、改錯題(本題共2題，每小題5分，共10分)

l、評分標準：

(1)勞動行政主管部門的勞動爭議處理機構是勞動爭議仲裁委員會的辦事機構。(1分)

(2)審批應在填表7日內做出決定。(1分)

(3)當事人不服仲裁裁決，只能向法院提起訴訟，不能向上一級仲裁委員會申請復議或要求重新處理。(1分)

(4)勞動爭議的申訴時效是60日。(1分)

(5)延期不得超過30日。(1分)

2、評分標準：

(1)要素計點法是薪酬管理中崗位評價的方法。(1分)

(2)要素計點法的最后一步是編寫"點值指南"或"崗位評價指導手冊"。(1分)

(3)要素計點法的設計比較復雜。(1分)

(4)要素計點法可以經常調整。 (1分)

(5)要素計點法適合于對精確度要求較高的企業。(1分)

二、簡答題(本題共3題，每小題10分，共30分)

1、評分標準：

(1)產生工作壓力的因素有：(每項1分，最高分6分)

①工作負荷過重。(1分)

②時間緊張。(1分)

③管理人員素質不高。(1分)

④制度環境不清晰。(1分)

⑤職責不明。(1分)

⑥責權不清。(1分)

⑦分工協作狀態不良。(1分)

⑧價值觀沖突。(1分)

(2)溝通的方法：

①勸告。(1分)

②安撫、勸慰。(1分)

③鼓勵溝通。 (1分)

④重新定向。(1分)

2、評分標準：  (每項2分，最高分10分)

此現象的原因可以從個人和組織兩個方面進行分析。(2分)

(1)組織方面：

①培訓效果評估有問題。(2分)

②培訓活動缺乏針對性，培訓所學內容無法運用到實際工作中。(2分)

③企業不能為培訓中所學知識和技能的運用提供相應的支持條件；

④企業培訓系統不完善，相關管理制度不健全，也影響到培訓效果的轉化 。(2分)

(2)個人方面：

①受訓者不能主動地將所學的知識、技能應用到實際工作中。(2分)

②舊的觀念和習慣阻礙了所學知識在實際中的應用。(2分)

3、評分標準：(每點2分，最高分10分)

(1)向員工概述績效管理目標設計的目的，講明部門和員工的主要任務及其考核指標，并闡明個人目標與部門目標之間的關系。 (2分)

(2)鼓勵員工就任務豹內容、可測性及可實現的程度表達自己的觀點并提出建議。 (2分)

(3)和員工就每一項考核目標及目標發生改變后的處理模式進行討論并達成一致。(2分)

(4)就實現目標的具體步驟及行期動計劃達成共識.(2分)

(5)討論為達成目標所需的資源和支持.(2分)

(6)就與目標考核相對應的獎懲方式予以說明.(2分)

(7)對討論的結果進行總結，并將所達成共識的內容記錄在案，雙方簽字確認.(2分)

三、圖表分析題(本題共2題，第1小題12分，第2小題18分,共30分)

㈠分析：

①人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同廣從整體上采說；與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫療保險、退休基金。  (2分)

②不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩定。(2分)

③從圖中D的結果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。  (2分)

(2) 啟示 ：

①同樣的薪酬福利成本由于設計的激勵方式不同,對不同類型的員工導致的激勵效果不同。

②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇.(2分)

③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮其它更多的因素。 (2分)

2、評分標準：

①五種招聘渠道的錄用比率分別為：0．4、0．6、0．08、0．0375、0．75。 (2分)

②五種招聘渠道的實際錄用人員的單位成本分別為：3000元、4000元、5000元、10000元、 30000元。 (2分)

(2)選擇招聘渠道要考慮的問題：

①根據招聘對象選擇適合的招聘渠道。   (2分)

②應從單位和崗位的特點來選擇適合的招聘渠道。(2分)

③各種招聘渠道的成本與錄用比率不同，在招聘中應注意進行成本／效用和數量／質量分析，正確選擇招聘渠道。(2分)

(3)委托獵頭公司招聘的注意事項：

①通過工作分析，明確待聘崗位的職責和任職資格要求。(2分)

②選擇獵頭公司應對其資質進行考察。   (2分)

③約定雙方的責任和義務。  (2分)

④挑選最好的獵頭顧問。(2分)

四、綜合分析題(本題共30分)

評分標準：

(1)原有組，織結構存在的主要問題：

①權力過于集中，各生產一線部門缺乏必要的生產及經營自主權。(3分)

②職能部門機構與人員過于臃腫，非生產性人員所占比重過大，容易造成人浮于事，企業管理費用增加，影響生產正常進行的局面。(3分)

③缺乏需求調查、產品設計、生產、銷售價值鏈的合理銜接。由于產品設計、銷售與生產由．職能部門和生產部門分別完成，缺乏生產經營的連貫性,很難真正做到按照客戶的需求來開發設計產品并有效地進行生產與銷售   (3分)

④管理機構缺乏靈活性。三個產品車間由總經理直接管理，較難自主處理日常事務，對市場的變化無法做出靈活快速的反應 (3分)

(2)組織結構的調整：

①權力下放。企業可將原有的三個產品車間調整為三個擁有經營管理自主權的事業部，獨立核算，自負盈虧,并可根據經營需要設置相應的職能部門。而公司領導者主要研究和制定重大方針、政策，掌握投資、人員任免等方面的大權，并通過利潤指標對事業部進行控制。(2分)

②各產品車間轉為事業部制后，實行專業化經營，應明確規定責任與權限，并將物質利益與經營狀況緊密掛鉤。   (2分)

③精簡職能部門,將相關人員轉移到各事業部中。各事業部可根據自己的產品及市場特點，設置自己的產品研發、制造及銷售部門。(2分)

④在進行上述結構調整過程中，應注意建立部門與企業之間、部門與部門之間的協調機制，避免過度注重部門利益、而忽：視企業整體利益。(2分)

(3)人力資源管理部門在企業裁減人員過程中的作用：(每項2分，最高分10分)

①為企業高層領導者提供企業員工的績效評估結果報告，為人員裁減提供依據。(2分)

②協助高層領導者制定裁減人員的實施計劃。(2分)

③為企業高層領導者提供人員安置方面的建議。(2分)

④傾聽被裁減人員的意見，有針對性地進行解釋、說明與引導。(2分)

⑤協助部門負責人對員工進行變革及壓力管理培訓。(2分)

⑥為部門管理者及員工提供應對變革的心理咨詢。(2分)

⑦確保裁員過程的合法性。

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（責任編輯：xy）

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