我國加入WTO以后，越來越多的外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內人才競爭將愈演愈烈。面對這種嚴重的、甚至是致命的挑戰，我國企業應引起高度重視，采取穩定人才的對策。否則將在新一輪人才爭奪大戰中處于被動地位，最終會喪失核心競爭力。結合國情，研究與總結國外的經驗，提出7條對策，供我國企業參考。
堅持能力合適原則
在人才的選聘上，堅持能力合適的原則，不求最佳者。在人才的配置上，堅持結構合理的原則，不搞清一色。著名管理專家王嘉廉認為，企業選聘人才需要堅持適用的原則，把合適的人才放在合適的位置做合適的工作。因為頂尖級的人才往往容易抱怨環境影響自己能力的發揮，抱怨職務、待遇制約了其能力和智慧的充分發揮，因而更傾向于跳槽，“離家出走”的概率較高，而且造成企業人力成本的上升。相比之下，中等人才沒有一流人才的傲氣，自視沒那么清高，要求比較容易滿足，重視公司提供的機會，服從工作安排，努力發揮自己的才能，把工作做好，企業招聘中等人才的成本也相對低一些，也更容易留住人，減少企業人事上的動蕩。有鑒于此，近年來，國外大公司形成了選擇人才的新觀念，打出“用中等人才”的旗號，聘請合適的人才。同樣地，在人才配置方面，實行高、中、低級的梯隊結構，比較容易團結與配合，減少矛盾與摩擦，而清一色的人才組合在一起，很可能互相頂牛，互相推諉，互相攀比，關系難以協調，出現由于人為的因素而導致人才的不穩定。
以發展前景吸引人才
以事業的不斷發展和廣闊的發展前景吸引人才，營造用武之地。按照美國社會心理學家馬斯洛的需求層次理論，人的最高層次需求是自我實現。自我實現，就是體現自我價值，并且得到社會的承認。現代人的突出特點是具有表現自己的欲望，許多人希望自我創業，獲得成功。即使不能自我創業的人才在企業圖個職業，也期望所在企業能夠不斷發展，具有廣闊的發展前景，借以舒展個人的才能，實現自我價值。根據美國《商業周刊》報道，全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來”。“老板們認識到了向有能力的雇員提供發展機會的重要性。”美國微軟公司的比爾。蓋茨為公司的許多人才提供了發展的機會，造就了一批百萬、千萬和億萬富翁，應當是微軟公司成功的經驗之一。沃爾瑪公司留住人才的關鍵是：確保有才能的雇員取得的成就被承認，即提供讓他們脫穎而出的機會；公司把自己的人力資源哲學從“得到、留住和培養”雇員改為“留住、培養和得到”他們，把重點放在以賦予發展機會去穩定和培養公司現有的人才上，而不是簡單地得到或引進人才。我國的聯想集團也學會以事業的發展機會吸引和穩定人才，提出“用權力激勵人的成本最低”的觀點，實際上就是迎合了人才自我實現的需求，為其創造用武之地，凝聚一批能人，促進聯想集團的發展。
“領頭雁”的魅力
塑造領導者的形象和信譽，增強領導者的魅力。企業領導者是企業的“領頭雁”、“主心骨”，有信譽，有魅力，會讓員工對領導者充滿信任，對企業的發展前景滿懷希望，從而愿意在企業呆下去，義無反顧地追隨他們。我國古訓說得很明白：士為知己者死，女為悅己者容。為了做到這一點，除了領導者表現出富有才干、辦事高效外，有兩點值得強調：
其一是領導者個人的品質和誠實，也就是說，領導者要有言必行、行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學大師彼得。德魯克告誡說：“人的品質和誠實本身，并不能成就什么事。一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發揮的問題，而是根本不適合當管理者的問題。”
其二是領導者樹立服務的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領導的人才盡可能地授權，給予必要的自主性，充分發揮他們的聰明才智。
提供培訓機會
提供教育和培訓的機會。經營即教育，在以人為本的經濟時代，高度重視人力資源投資與開發已不僅僅是一種時尚了。所謂“工欲善其事，必先利其器”、“磨刀不誤砍柴工”，說明教育與培訓的極端重要性。美國管理學家達爾伯格提出：“公司能力的核心是圍繞公司選拔和培養人才的技巧和膽識。……不論內部的還是外部的勞動力市場，最理想的雇員是具有能力及勤學好思的人。學習過程正是開始于受雇之日。健康組織的雇員將把日常學習作為個人及公司成功的關鍵要素。”我們相信在人才開發上適宜的時間和金錢投入是一種立足于未來經營的投資。通過教育和培訓方式，企業進而幫助人才及員工進行職業生涯設計，努力使他們的職業成長與企業的發展目標及其實現過程協調一致，溶為一體，人才的流失現象將大大減少。
基于對培育人的重要性的信念，我國海信集團總裁周厚健堅持實踐“生產人優先”理論，認為“一個成功的企業首先生產的應該是人，其次才是產品”這引導了海信公司走出低谷，實現企業的復興。國內許多企業舍不得對教育與培訓投資，把人力資源開發當作成本而不是資產看待，患了短視癥，有的擔心為別人做嫁衣，完全是多余的。早年的臺化公司王永慶被臺中市明道中學的創辦人汪廣平的“員工白天工作，晚上念書，對穩定員工，減少企業的跳槽現象，必有幫助”所說服，讓明道中學在臺化公司招生，有效地穩定人員，促進臺化公司的發展，達到了學校和企業的互惠作用。
　　培養親和文化氛圍
培養企業良好的人際關系和親和的文化氛圍。良好的人際關系，有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養團隊精神和力量。出色的女企業家納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領導著全世界最大的私有企業，其公司被視為樣板企業。例如，員工有為期一周的休假，公司對好的建議、出色的工作給予獎勵，還開辦了一個內部幼兒園。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業不只是追求利潤，而且也關心自己的員工和保護環境。像納爾遜這樣出色的企業家都明白，健康向上的企業文化將成為公司成功與否的基石，是企業能否留住人才的關鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍，營造一個“企業為我家”的軟環境，就根本無法將人才凝集在一起。企業文化建設和管理實質是貫徹“民為邦本”的人本思想，良好的人際關系和親和的文化氛圍僅僅是企業文化重要內涵的體現；始終愛護人，尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構建企業上下左右良好的溝通系統，讓人才了解和參與企業的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才是抓住企業文化建設的“本”，才能從根本上穩定人心，留住人才。
　　給予合理報酬
給予合理的報酬。生理需求是人的第一需求，人們都追求生活得更體面、更舒適、更寬暢的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們要求從工作中得到應得的穩定回報，是理所當然的。上述的全球咨詢公司沃森。懷亞特的那份調查報告指出，在新加坡學習新技能的機會幾乎同用高薪吸引頂尖人才同樣重要；調查報告顯示，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們全身心地投入工作和激發他們的積極性來說“至關重要”。頂尖人才如此，其他各類人才概莫能外。《財富》評價百家善待員工的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足了他們的福利要求。廣東小霸王公司接受不了它的技術人才段永平先生提出的參與企業收入分配的正當要求，隨意讓其離開公司，導致公司的衰落，這是一個慘痛的教訓。當然，對人才的工資、獎金和福利，不一定要付出最高的，要求根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力和業績掛鉤，作到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產率的提高而提高，這有待于企業設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。如果進一步采用優先購買股權、參與利潤分配等方式，把企業設計為所有參與者的“經濟利益共同體”，就更理想了。
建立科學評估機制
對人才進行正確的考核和評價。企業管理的一項重要的基礎工作是建立科學的評估機制和體系，正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認人才的勞動和業績。因為，考核和評價是企業建立激勵機制和監督機制的基礎或前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事調整、招聘和晉升等方面必要的資料與依據：考核和評價是形成良好人際關系的潤滑劑，使各級主管明確了解下屬的工作狀況，減少主觀片面性，也可以促進個人與群體之間的正常溝通；考核和評價是營造蓬勃進取風氣的手段有利于推進企業目標的實現，也有利于留住優秀人才；考核和評價是企業文化建設的重要內容，為培訓工作，提高員工素質提供方向。彼得。德魯克認為：“如果人事關系只是一種工作關系和任務關系，而毫無成就，那么待人熱情和令人愉快的交談都是毫無意義的，是徒有其表的假象，是不足道的。相反，如果大家的關系是建立在都關心出成果和取得成就基礎上的，那么即使偶然相互出語不善，也不會影響關系。”
總之，我國企業為了有效地應對外國公司“蠶食”人才的嚴峻挑戰，招徠和留住人才，增強核心競爭力，更好地參與國內外兩種資源和兩個市場的競爭，必須研究和建立穩定人才的正確機制。我國海爾集團總裁張瑞敏認為企業建立自動出人才的機制勝過引進一個人才，這種“柔弱勝剛強”的人才經營理念應當成為我國企業做好穩定人才工作的指導。

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