第二節 人力資源是21世紀企業競爭制勝的根本戰略資源 
一、 人力資源管理的戰略作用
1、 人力資源管理在企業管理中作用的演變
1992年以后，“人事管理”進入一個新的階段，開始轉變成為人力資源管理。其在企業績管理中的作用也發生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業員工的保護者和甄選者向企業發展的規劃者和變革者轉變。人力資源管理等方面的職能發生了重要的變化，其在企業管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現：(1)參謀和咨詢功能不斷擴展(2)直線功能得到加強(3)在指定和執行企業戰略方面的作用將越來越大。
(1) 提高企業的績效
企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的。考|試/大所以，企業中的人力資源就是設計、生產提供這些產品和服務的人員。而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的戰略貢獻。
當企業制定戰略計劃時,人力資源管理作為戰略伙伴的一個整體組成部分應有它自己的位置。從戰略上講,對人力資源必須像管理資金、技術和其他資源那樣來進行管理。
(2) 拓展人力資本
人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷增強企業的人力資本。
拓展人力資本的一個主要工作是利用企業內部所有員工的才能和外部吸引優秀的人才，作為企業的戰略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。對于人力資本而言，如果企業出現技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機到企業的競爭力。企業通過內部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多的成長機會，為他們進行職業生涯的設計。
2、 人力資源戰略和企業戰略的關系
人力資源戰略指導著企業的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。因此不同的人力資源戰略必然會影響到人力資源的管理活動。舒勒將人力資源戰略分成三種類型：累積型、效用型和投資型。
(1) 累積型的戰略：即用長遠觀點來看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。
(2) 效用型的戰略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位一有空缺隨時進行填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪酬。
(3) 協助型的戰略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術性的能力，同時在同事間要有良好的人際關系。考|試/大在培訓方面員工個人負有學習的責任，公司只是提供協助。
從人力資源戰略的分類及其特征中我們可以看出，當企業將人力資源視為一項資產時，就會提供較多的培訓，如累積型戰略;而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的培訓以節約成本，如效用型戰略。
企業戰略通常分為公司層戰略和事業型戰略。因此人力資源戰略必須建立在公司層戰略和事業層戰略發展相一致的基礎上，只有這樣才能發揮人力資源管理的戰略作用，才能通過人力資源管理提高企業的績效，實現企業的戰略目標。
案例 三星：發展的人才觀
隨著三星集團的日趨龐大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎上有了一些改革與發展。新的人才觀更多地強調開拓精神，考|試/大具體反映為：積極培養富于創新精神的人才，重視技術人才，培養國際性人才等三個方面。
首先積極培養富于創新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發生了變化：從面試到錄用都實行分權化，除了少數人才由三星集團人才委員會統一招聘外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。面試內容和形式也由考官提出問題，應聘者回答變為考官提出一個主題，7----8個應聘者互相討論，在討論過程中觀察每一個應聘者的表達能力、說服能力及應變能力。
為培養創新型人才，三星集團還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數不限，幾個人組成一個小組，經費全部由公司負擔，每六個月舉辦一次獎勵會，對優秀成果進行獎賞。這種制度激發了每個職工的研究欲望，使很多建議、發明、研究成果與公司的利益聯系起來。例如，1989年10月由“三星物產”的某課長牽頭成立了研究新型材料的確良10人研究小組，經過無數次努力，終于研制出一種能延緩食物保質期3---4天，保鮮期比普通冰箱長的特殊冰箱。并在1991年3月把研究成果轉變為商品，生產出了第一批新型冰箱。
其次，重視技術人才。隨著三星向技術密集型產業發展，對技術人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經營決策部門由管理人才為主向以現在以技術人才為主的趨勢轉變。考|試/大1995年1月，35名最高經營人才中，25名是管理人才;但是1998年管理人才只有19名。考|試/大不僅是最高經營業員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前780名干部當中理工人才超過一半為398人，而且越是基層，理工人才的比重越高。
最后是培養國際型人才。隨著產業的全球化和國內市場的開放，加上發達國家的貿易保護和韓國國內生產條件的惡化，三星集團各系列企業紛紛走向國際市場。為了盡可能培養國際型經營人才，三星集團采取了大量錄用當地人才，實行地區專家制度和培養21世紀高級管理人才等措施。以培養21世紀高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓。也非常重視對中年的業務骨干培訓，從1992年下半年開始專門為這些人設置了MBA課程。每期50人，集中培訓6個月。先在國內學習3個月，學習電腦、外語、經營管理的主要課程;此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當地教育機關進行教育;最后一個月回國寫論文。這些接受培訓的業務骨干在本公司的所有待遇，包括職務、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區別，其目的在于使他們能專心學習。可以看出，三星集團的用人既有原則性，也有靈活性;既強調公平也注重效率。正是由于這些優秀人才的共同努力，三星才得以發展成為今天的在型跨國企業。這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業的成敗在于員工的素質。”

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