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 第四章   績效管理

一、簡述績效考評效標的概念和種類

概念：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或組織的績效應該達到的水平要求。

效標的類別：

1．特征性效標：即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質。

2．行為性效標：其側重點是考量"員工如何執行上級指令，如何工作"。這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

3．結果性效標，其側重點是考量"員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何？"

二、具體說明行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點

行為導向型的考評方法包括：主觀考評方法，包插排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法。客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。

結果導向型績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。

綜合型績效考評方法，主要有圖解量表法、日清日結法、合成考評法、評價中心法。

合成考評法的含義及實施要點

合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的特點是：

1．它考評的是一個團隊而不是某個員工。

2．考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發。

3．表格簡單便于填寫。

4．考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。

日清日結法的含義和特點

日清日結法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到"日清日畢、日清日高"。

海爾管理風格可以概括為四個字"嚴、細、實、恒"

嚴，即要求嚴格，嚴格管理。

細和實，即分工細，責任實。

恒，即持之以恒。

海爾堅持"一個核心和三個原則"，一個核心指市場不變的規律就是"永遠在變"的法則。

三個原則是：閉環原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優化原則。

結構式敘述法：屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結果受主觀因素影響。

強迫選擇法：是一種行為導向型的客觀考評方法。考評者必須從3~4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時兩項）作為單項考評結果。可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發揮作用，因結果不會反饋給員工。

短文法：屬結果導向型方法。能減少偏見和暈輪效應及趨中或過寬誤差。但下屬眾多時無法推行。僅用于激發員工表現，開發其技能，而不能用于員工間比較及人事決策，適用范圍很小。

成績紀錄法：結果導向型方法，適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，效果將更好。

勞動定額法：結果導向型方法。

圖解式評價量表法，屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質和特點，選擇與績效有關的若干評價要素。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5~9等，并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用的考評量表。具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷。極容易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。

日清日結法的具體實施程序和步驟是：

1．設定目標。 2．控制 　3．考評與激勵

評價中心技術

評價中心采用六種方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為。

1．實務作業或套餐式練習。2．自主式小組討論　3．個人測驗　4．面談評價

5．管理游戲　6．個人報告

三、說明在績效考評活動中可能出現的各種偏誤，并對20種考評方法的性能特征進行對比分析。

（一）分布誤差

1.寬厚誤差   即評定結果是負偏態分布，大多數員工評為優良.

2.苛嚴誤差   即評定結果是正偏態分布，大多數員工被評為不合格或勉強及格。

3.集中趨勢和中間傾向

（二）暈輪誤差   糾正方法：一是建立嚴謹的工作記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培訓。

（三）個人偏見

（四）優先和近期效應

（五）自我中心效應    對比偏差  相似偏差   糾正方法同暈輪誤差。

（六）后繼效應    克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總。

（七）評價標準對評價結果的影響    是影響考評結果的客觀原因。

四、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟。

內容：

（一）適用不同對象范圍的考評體系

1.組織績效考評體系

2.個人績效考評指標體系

（二）不同性質指標構成的考評體系

1.品質特征型績效考評指標體系。

2.行為過程型的績效考評指標體系。

3.工作結果型的績效指標考評體系。

原則：1.針對性原則　  2.科學性原則   3.明確性原則

具體設計方法:

1.要素圖示法

2.問卷調查法

3.個案研究法

4.面談法

5.經驗總結法

6.頭腦風暴法

設計程序：

1.工作分析(崗位分析)

2.理論驗證

3.進行指標調查, 確定指標體系

4.進行必要的修改和調整

五、說明績效考評標準的種類. 設計內容和評分方法. 考評標準量表的內容及設計要求

設計原則:

1.定量準確的原則

2.先進合理的原則

3.突出特點的原則

4.簡明扼要的原則

種類:

1.綜合等級標準

2.分解提問標準

評分方法:1.單一要素的計分方法    2.多種要素綜合計分法

考評量表分類:

1.名稱量表    2.等級量表

3.等距量表   4.比率量表

六、說明關鍵績效指標的定義, 設計關鍵指標的目的, 選擇關鍵指標的原則, 平衡計分卡的概念和特點, 以及確定工作產出的基本原則.

關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法, 它首先是企業根據宏觀的戰略目標, 經過層層分解后, 提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。

（一）建立KPI體系的意義：（自加）

1.使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。

2.成為戰略規劃的重要工具。

3. 徹底改變傳統的以控制為中心的管理理念。

（二）戰略導向的KPI與一般績效評價體系的區別是：（自加）

1.從績效考評的目的看，前者以戰略為中心，后者以控制為中心。

2.從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解，后者通常是自下而上根據個人以往的績效目標產生的。

3.從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。

4.從指標的來源來看，前者源于組織的戰略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序。

（三）設計關鍵指標的目的：

1.從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。

2.對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的需要。

3. 對于被考評者---無論是組織還是個人來說，有利于清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。

（四）基本特點：（自加）

1.能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值。

2. 突出員工貢獻率。

3.明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。

4.能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現。

（五）選擇關鍵指標的原則：

1.整體性   2.增值性

3.可測性   4.可控性

5.關聯性

（六）確定工作產出的基本原則：

1．增值產出的原則

2、客戶導向原則

3、結果優先原則

4、設定權重的原則

（七）平衡計分卡的概念和特點：

平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

（八）平衡計分卡從四個角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業的業績。

特點：

1.平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。

2.是一種先進的績效衡量的工具。

3.是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。

4.是一種理念十分先進的"游戲規劃"，即一種規范化的管理制度。

七、說明提取關鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：

（一）目標分解法

1.確定戰略的總目標和分目標　2.進行業務價值樹的決策分析　3.各項業務關鍵驅動因素分析

（二）關鍵分析法

（三）標桿基準法

提取關鍵績效指標的程序和步驟

1．利用客戶關系圖分析工作產出

2．提取和設定績效考評的指標

SMART原則：S-specific 具體的   M---measurable 可度量的   A---attainable 可實現的   R-realistic 現實的   T-time bound 有時限的

3．根據提取的關鍵指標設定考評標準

4．審核關鍵績效指標和標準

1）工作產出是否為最終產品　2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。　3） 關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。

4）關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性　5） 關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間。

（五）修改和完善關鍵績效指標和標準

八、說明構建和完善企業關鍵績效指標和標準體系的方法

企業的KPI體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一是按組織結構的層級進行縱向分解，采用目標-手段相結合的分析方法；另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標---責任相結合的分析方法。

在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進行具體設計：

1.依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系。2.根據不同部門所承擔的責任構建KPI體系。

3.根據企業工作崗位分類建立KPI體系。

九、簡述360度考評的內涵和特點

360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。優缺點：

優點：1.具有全方位、多角度的特點。

2.考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。

3.有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為和諧的工作關系。

4.采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性。

5.尊重組織成員的意見，有助于創造更好的工作氛圍，激發成員的創新性。

6.加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

7.促進員工個人發展。

缺點：1.側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價更全面。

2.信息來源渠道廣，但并非總是一致。

3.收集和處理數據的成本增加。

4.如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。

十、說明360度考評的實施程序和實施過程中的注意事項。

實施程序：

（一）評價項目設計　1.進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。

2.編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

（二）培訓考評者

（三）實施360度考評　1. 實施考評　2.統計評價信息并報告結果

3.對被考評者進行培訓　4.企業管理部門針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善行動計劃。

（四）反饋面談

（五）效果評價

注意事項：1.確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員　2.應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。　3.上級主管應與每位考評者溝通。　4.使用客觀的統計程序　5.防止考評過程中作弊、合謀等違規行為。　6.準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7.對考評者的個人意見保密，上級評價除外。8.不同的考評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。

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（責任編輯：xy）