在當前的網絡經濟和高度競爭的知識經濟時代，企業緊缺資源已經從“資本短缺”向“知本短缺”過度，一個精才帶動一片產業，一個敗才毀掉一個企業的事情屢見不鮮。所以，企業對人才的爭奪更是帶動了國內相關的經濟產業，獵頭公司、素質測評機構、人力資源咨詢在國內紛紛興起。由于人才的高度競爭，企業人力資源工作對企業的發展越來越起到關鍵性的作用，如何做好企業的人力資源工作也越來越成為學術界和企業界關注與研究的課題。在美國，各大著名的工商管理學院的MBA教育都開設了人力資源課程。而國內各高校的人力資源專業的本科畢業生也成了企業招聘的搶手貨。在咨詢業，幾乎每個接受咨詢的企業都必然會涉及到人力資源的問題：人才吸引、人才招聘、人才激勵、人才穩定、員工忠誠等問題讓很多企業家費盡心思。發展前景、相應人才、管理能力是企業能否在某一個行業進行投資的三個關鍵。 
企業如何做好人力資源工作，筆者認為應當從以下四個層面來考慮：
一、理念層面：一個企業必須有自己明確的人才理念和與之匹配的管理體制。人才理念是一個組織人力資源管理工作的基礎，決定了組織內部各級人員之間態度與行為的基本準則。在上下級關系、同級關系、股東與管理層等各方面的人際關系上起到了基本法的作用。
總結當前各企業的特點，人才理念的確定可以從以下幾個方面
確定：1、是從公司高層對人的基本假設上，如管理學中的X理論和Y理論人性假設。在兩種假設下，確定的人才理念是不一樣的。不但考慮到在不同的環境中人的需求是否得到滿足還要考慮影響人的工作效率的因素，特別是到后來把人的感情因素也考慮了進來，“尊重個人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。
2、從企業與員工之間的關系上定位上確定。這種關系的定位在不同企業的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現。日本企業的觀念是“我們是團隊”，而美國企業的觀念是“錄用最優秀的人才”。在招聘選拔時，日本企業強調的是合作精神，而美國企業強調的是個人能力。這就是日、美合資企業中對總經理任命的觀點截然相反的原因。
3、可以從對員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是“理性經營”與“迅速行動”的差別，或者是“遵從文化”與“發揚個性創新”兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。
4、可以從對待人才的態度上定位，如海爾的“賽馬不相馬”，IBM的“內部選拔與培養”。如某些企業，連續工作10年的員工，未經公司董事長和總裁的事先批準，不得被列為臨時裁員和永久解雇對象，這樣，企業文化對激發員工的工作熱情發揮了非常大的作用。
人才理念模糊最大的危害就是導致公司人事政策的不連續性。因為沒有明確的人才理念，公司的人才政策就會因為內部或外部環境的微小變動而發生變動，并且公司的員工也不清楚自己應當怎樣做才是對的，最終的結果是企業員工行為標準的多樣化和多變性，導致企業員工無效行為過多，影響了人力資源的充分發揮。
二、策略層面：公司在確定了明確的人才理念之后，就必須有一套相應的策略去實施。不同的人才策略體現了不同的人才理念，無論是在招聘策略、選拔策略、績效考核還是在薪酬策略方面，都會因為標準、技術、流程的不同而產生不同的結果。但是無論是何種策略，都必須滿足以下幾個共同方面的要求，才可以保證人力資源管理工作的成功。
1、足夠的工作量和企業發展前景。這是一個看起來很無足輕重、
但又確確實實很重要并且很少有人考慮的問題。工作不飽滿的環境里不可能會有高效的人力資源管理，一項工作一個人兩天做完，兩個人也許就是永遠也做不完。在老的國營企業里，經常聽到的一句話就是減員增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一個理想的人力資源環境就是所有的人都不需要管理，所有的人都在管理事務。這就是為什么員工的自我管理成為了當前人力資源管理的一個熱門話題。華為成功了，他的員工都喊累。外資企業里員工工作效率高，有干不完的事。一個企業的老板關鍵是要給員工找到活干，找不到活干的企業是處在危機邊緣的企業。企業應當讓員工知道發展目標，高層管理人員應當指導下屬如何把公司的大目標分解成各個方面工作的小目標，各級員工應當把公司和部門的各級目標轉化成個人的行為標準。而且總是在尋求工作中的創新，堅持持續改進的工作方式，使員工感到總有事情要做，沒有現成的事情，就去創新。
2、好的組織文化和氛圍。組織的文化氛圍可以有很多種，可以嚴厲，可以寬松，也可以等級森嚴，但無論如何，任何一個能夠引導員工積極進取的企業組織文化氛圍必然都是以工作為導向的。從高層管理者到基層操作者的思維與行為的導向必然是把工作做的更好，使公司和個人獲得更大的收益。對此，作為企業文化主要塑造者的公司高管層肩負著不可推卸的責任。作為一個組織，政治、權利與人際關系是難以避免的要存在的。對于國家來講政局的穩定對經濟的發展有著不可替代的作用，同樣，對于企業來講，政策與策略相對的穩定性也是必不可少的。每一次企業政策和策略的調整都會在一定程度上引起員工思維方式和行為方式的相應調整，而從行為效果傳導機制的角度看，有些策略和行為的效果呈現逐漸衰退特征，但是有些策略和行為的效果呈現逐漸遞增的特征。對于經常調整公司策略的做法，會導致很多的無效行為。特別是當策略的調整是為了順應權利、政治和人際關系需要的情況下，企業人力資源的運動導向必然會順應這種走勢。人力資源創造經濟價值的作用就不會發揮出來，這種情況在原來的國營企業里比較常見，由于所有者不到位，沒有真正的市場效益責任實體，組織行為就會向權利和人際關系方面傾斜。
3、有競爭力的薪酬水平。至少到目前為止，我還沒有發現中外有哪一家薪酬很低的企業會把人力資源工作做得非常的出色，特別是在吸引人才和留住人才方面。市場營銷中一直在探討消費者對產品的選擇由產品質量轉向產品的外觀和文化內涵，人力資源工作中也一直在探討成就感和事業感對人才的重要性。從馬洛斯的需求層次理論看，人總是要在滿足基本需求之后才會追求更高境界的需求，而且絕大部分人在追求高境界需求的時候不會放棄低層次需求的所有權。物質、事業和環境在人才的吸引和保留方面是有機的融合在一起發揮作用的。在現代人力資源管理中，人性管理算是最時髦的提法，而人性的特點卻是隨著社會的發展而變化。在現代社會，薪酬的高低，直接決定了一個人可以支配的社會資源，事業本身的定義實際上就是支配社會資源而創造的社會財富。一個人的事業從某種角度上講就是對社會資源的支配。另外，從人性社會學的角度講，個人總是在追求社會地位上的相對優越，所以在現實社會中對金錢的追求將永遠是人的第一欲望。企業員工追求高薪水是人性的一種必然。沒有競爭力的薪酬水平，很難在人力資源工作中有很大的作為。進入WTO之后，國外企業對中國最大的威脅在于人才的威脅，他們的薪酬水平和管理機制將會對國內人才形成強大的吸引力。
三、人員素質層面，公司的人才理念和策略確定后，如何被很好的貫徹與執行是至關重要的，這就取決于企業經理人的素質和能力
1、理念的理解。大部分企業也認可員工犯了錯誤其上級要承擔領導責任。雖然大家都認為工作除了錯誤部門負責人負有不可推卸的責任，但具體操作起來卻大相徑庭。前一段時間流行的執行力問題，很多企業認為工作執行力是一個員工必備的良好工作素質。但在招聘和人才選拔時，由于企業自身對執行力的個人特征缺乏具體的講解和描述，所以每個部門負責人往往也只是根據自己的理解來進行評判。
2、對策略的公正。策略的不公正在績效考核的時候體現得最明顯，而且在對能力和品質評估的時候最容易出現不公正。一般企業會實施業績導向的績效考核體系，但由于企業自身的崗位說明、工作分工做的不到位，經常出現的情況是，部門負責人會給自己不喜歡的人多安排工作，而考核的時候又非常的嚴格，工作多當然出錯多，出錯多自然就會顯得業績不好，什么獎金、升級全都將受到不良影響。而對于自己喜歡的人就會安排的工作比較輕松，同時考核時不太嚴格。在對個人能力考核的時候，往往會以個人的行為表現來進行描述，由于人們對品質、性格和氣質并沒有太清晰的界定和辯明。而個人行為與個人品質間又不是一一對應的，所以對于一個人的能力和品質的評價如何，雖然個人的行為表現一樣，但評價的結果卻可能千差萬別。所以，人的工作還需要人來做，塑造企業經理人職業操守規范、工作行為規范、職業道德規范對于企業的人力資源管理是很有必要的。
四、組織協同層面。人的效能的發揮，除了人的主觀性和技能性之外，更為關鍵的還是組織的協同性，目前很多企業把人力資源的開發關注在員工積極性的激勵和技能的提升上，但事實是企業員工的辛勞、設備的先進，都無法代替企業工作的管理與安排-減少無用功的效果。工作越做越多，人員越勤越忙是很多國內企業的常見現象。
工作安排對人力資源開發的效果主要體現在以下方面：
1、流程的順暢性?，F在很多企業都上ERP的管理，也有很多企業在做流程的再造和改進。很多中國的企業實際上沒有過正規的流程管理，甚至連正統的作業流程都沒有。因為中國企業一直都是喜歡領導式的行政管理。這種管理方式最大的特點就是萬事請示，任何事情如果不請示就去做了，那就不是對與錯的問題，而是對領導者權限的挑戰與不尊。在這種管理方式下經常出現的情況是如果哪天領導出差或者生病了，那結果就是一切工作停頓。如果有了流程體系，那么每個人都按照流程的規定開展自己的工作，就不會因為某個人而影響整個工作的開展了。流程再造的目的是什么呢？一般來講是要重新界定企業工作的決策路徑，就是企業工作開展的方式不再是以內部的方便為主，而是改為以方便外部的市場和客戶為主，原來是成本怎么低怎么做，現

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