案例7

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。經過20年的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。二十年來，TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業制造企業之一。目前TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居國內同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6www.ExamW.CoM名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值144億元，在全國知名品牌中排第5名。

施耐德電器有限公司成立于1889年，它最初從事木材加工，1953年，進入音響制造領域。1983年，施耐德生產出第一臺電視機。1986年，施耐德成為一家上市公司。進入1990年代，施耐德開始虧損。今年年初，這家具有113年歷史的老牌企業宣布破產，現在有650名員工。施耐德有3條彩電生產線，可年產彩電100萬臺;在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，即使是在破產前的2001年，也有2億多歐元的銷售額，市場主要集中在德國、英國和西班牙;旗下有兩個著名的品牌，Schneider(施耐德)和Dual(杜阿爾)，其中，施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。另外，它還有較強的研發能力和勇敢的高技術計劃，打算生產激光彩電。然而它已經沒有這筆資金了。

TCL集團控股的旗下TCL國際控股有限公司9月下旬宣布，通過其新成立的全資子公司Schneider Electronics GmbH，與德國Schneider Electronics AG之破產管理人達成收購資產協議，收購其主要資產，金額約820萬歐元。 根據雙方協議，Schneider Electronics GmbH收購了施耐德(Schneider)的生產設備、研發力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，其中包括"SCHNEIDER"("施耐德")及"DUAL"("杜阿爾")等著名品牌的商標權益。Schneider Electronics GmbH同時協議租用位于Tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產設施，建立其歐洲生產基地。

要求：

分析TCL并購施耐德后可能遇到的整合問題。

【正確答案】：

(1)戰略整合：在并購以后，必須規劃目標企業在整個戰略實現過程中的地位與作用，然后對目標企業的戰略進行調整，使整個企業中的各個業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系。

(2)業務整合：在對目標企業進行戰略整合的基礎上繼續對其業務進行整合，根據其在整個業務體系中的作用及其與其他部分的關系，重新設置其經營業務，將一些與本單位戰略不符的業務剝離給其他業務單位或者合并掉，將整個企業其他業務單位中的某些業務規劃到被并購單位之中，通過整個運作體系的分工配合以提高協作、發揮規模效應和協作優勢。相應的，對被并購企業的資產也應該重新進行配置，以適應業務整合后生產經營的需要。

(3)制度整合：管理制度對企業的經營與發展有著重要的影響，因此并購后必須重視對目標企業的制度進行整合。如果目標企業原有的管理制度十分健全，收購方則不必加以修改，可以直接利用目標企業原有的管理制度，甚至可以將目標企業的管理制度引進到收購企業中，對收購企業的制度進行改進。如果目標企業的管理制度與收購方的要求不相符，則收購方可以將自身的一些優良制度引進到目標企業之中。

(4)組織人事整合：收購后，對目標企業的組織和人事應該根據對其戰略、業務和制度的重新設置中華考試網進行整合。根據并購后對目標企業職能的要求，設置相應的部門，安排適當的人員。一般在收購后，目標企業和收購方在財務、法律、研發等專業的部門和人員可以合并，從而發揮規模優勢，降低費用。

(5)企業文化整合：在對目標企業的文化整合過程中，應深入分析目標企業文化形成的歷史背景，判斷其優缺點，分析其與收購方文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點，擯棄其缺點，從而形成一種優秀的，有利于企業發展戰略實現的文化。

編輯推薦：

2015年高級會計師執業資格之模擬考試題匯總

2015年高級會計師執業資格之模擬考試題6

（責任編輯：）

共2頁,當前第1頁  第一頁  前一頁  下一頁