勁霸“整裝”

近兩年來(lái)，不少消費(fèi)品公司正在抓緊進(jìn)行渠道調(diào)整——對(duì)加盟體系有意識(shí)地收緊，對(duì)直營(yíng)終端加大建設(shè)力度。就男裝行業(yè)而已，例如七匹狼今年上半年就新增直營(yíng)店51家，渠道整合繼續(xù)從批發(fā)向零售方向轉(zhuǎn)型;而九牧王的直營(yíng)銷(xiāo)售收入已經(jīng)占總銷(xiāo)售收入的40%;雅戈?duì)枏娜ツ觊_(kāi)始也在收縮加盟終端數(shù)量，直營(yíng)店則在自身渠道終端里占了78%的比例……而專(zhuān)題里的勁霸，也將原本僅有的招商部，細(xì)化為銷(xiāo)售中心、零售運(yùn)營(yíng)中心和渠道中心，使得直營(yíng)店和加盟店的管理工作更有效率。

消費(fèi)品牌希望直接掌控終端，無(wú)疑是想更快地獲得市場(chǎng)信息，加速?zèng)Q策過(guò)程，但這背后往往需要組織架構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的梳理與重塑，戰(zhàn)略藍(lán)圖才能化為執(zhí)行力。

一個(gè)月前，3000多名經(jīng)銷(xiāo)商聚集廈門(mén)，參加勁霸集團(tuán)的2012年新品發(fā)布會(huì)。期間一些新加盟的經(jīng)銷(xiāo)商才陸續(xù)得知，這家在晉江起家、已有31年歷史的服裝企業(yè)，早已將總部遷往上海。

搬遷總部緣于這個(gè)家族企業(yè)深層次的危機(jī)感。如果說(shuō)勁霸此前是粗放型生長(zhǎng)，那么接下來(lái)，組織架構(gòu)與人才儲(chǔ)備能否適應(yīng)公司的持續(xù)擴(kuò)張，就成了公司能否基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。于是，在上海站穩(wěn)腳跟后，一場(chǎng)新的變革也隨即來(lái)臨。

任國(guó)強(qiáng)和他的團(tuán)隊(duì)參與了勁霸此次的組織再造項(xiàng)目。這位羅蘭貝格管理咨詢(xún)公司的執(zhí)行總監(jiān)，給這家男裝企業(yè)做了診斷。于是從去年開(kāi)始，勁霸將原先散亂、粗放的部門(mén)設(shè)置重新分割為十幾個(gè)中心，諸如品牌中心、生產(chǎn)中心、銷(xiāo)售中心等，每個(gè)中心內(nèi)又設(shè)立了若干個(gè)細(xì)分的部門(mén)。在新架構(gòu)的基礎(chǔ)上，勁霸調(diào)整了組織內(nèi)的授權(quán)體系與工作流程，希望由原先粗放式的管理模式向高效、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)體系轉(zhuǎn)型。

不過(guò)，這個(gè)重構(gòu)的過(guò)程知易行難。它不僅涉及家族控制與系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)間的平衡，也包括“空降兵”與“元老”如何在公司中“共存”的問(wèn)題。畢竟，管理權(quán)的過(guò)渡與重塑充滿(mǎn)了各種“痛楚”，如何在不妨礙公司增長(zhǎng)的情況下平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)權(quán)力移交的難關(guān)，勁霸還處于摸索過(guò)程之中。

中心責(zé)任制

重組之前，公司的內(nèi)部組織架構(gòu)以“供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)鏈、品牌鏈”等鏈條來(lái)劃分，職能相關(guān)的部門(mén)被劃歸到一個(gè)鏈條下，每個(gè)鏈條都配置了一個(gè)總經(jīng)理。不過(guò)，這個(gè)職位的設(shè)置在任國(guó)強(qiáng)看來(lái)并不合理。

“過(guò)去，勁霸出于歷史的原因在每個(gè)鏈條上都設(shè)有專(zhuān)門(mén)的總經(jīng)理，但這是不恰當(dāng)?shù)摹保螄?guó)強(qiáng)說(shuō)道，“一個(gè)總經(jīng)理必須能規(guī)劃和管理收入支出，單是執(zhí)行某一種職能并不能稱(chēng)作總經(jīng)理，這個(gè)概念需要去打破。”于是，經(jīng)過(guò)咨詢(xún)公司梳理后的勁霸嘗試著將各鏈條上的部門(mén)重新分割為十幾個(gè)“中心”。

打個(gè)比方，原先的品牌鏈被劃分為品牌中心、銷(xiāo)售中心、零售運(yùn)營(yíng)中心、渠道中心等。與此相對(duì)應(yīng)的是，在十幾個(gè)“中心”之上，勁霸設(shè)置了若干個(gè)分管不同業(yè)務(wù)的副總裁，他們的職責(zé)是承上啟下，在相關(guān)領(lǐng)域協(xié)助總裁的工作。

在新的改組當(dāng)中，銷(xiāo)售中心負(fù)責(zé)管理全國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商，零售運(yùn)營(yíng)中心主管終端的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)門(mén)店進(jìn)行支持;渠道中心則專(zhuān)注新店的擴(kuò)張。但在此之前，公司內(nèi)部只有一個(gè)傳統(tǒng)意義上的招商部。

而隨著這些職能中心的成立，勁霸試圖改變?cè)却址诺墓芾盹L(fēng)格。用勁霸品牌中心總監(jiān)楊平的話(huà)來(lái)說(shuō)，勁霸之前對(duì)開(kāi)店的指標(biāo)并不是很清楚，“甚至原先有多少家店，每家店的大致?tīng)顩r都是模模糊糊的”，但渠道中心成立后，公司對(duì)加盟店所在商圈的位置、面積大小、形象布置有了更為明確的規(guī)定，對(duì)相關(guān)人員下的指令也更為清晰。“如果加盟店的標(biāo)準(zhǔn)與勁霸的要求相符，我們會(huì)給予大的支持力度，但如果你的店面過(guò)小，地段不佳，那么我們非但不會(huì)有支持政策，甚至?xí)磳?duì)。”他說(shuō)道，“這種嚴(yán)格的細(xì)節(jié)管理在過(guò)去是達(dá)不到的。”

還有一個(gè)例子是，重組前的企劃部與媒介部并沒(méi)有品牌的整體意識(shí)，“這兩個(gè)部門(mén)的工作比較簡(jiǎn)單，主要是購(gòu)買(mǎi)媒體與執(zhí)行。在這樣的架構(gòu)下，很少有人思考品牌未來(lái)的規(guī)劃、目標(biāo)和整體的設(shè)計(jì)是什么”，楊平如是表示。而現(xiàn)在，這兩個(gè)部門(mén)都被歸到品牌中心下，且部門(mén)增加到了5個(gè)，分別為品牌策劃部、市場(chǎng)研究部、公關(guān)部、廣告部和客戶(hù)關(guān)系管理部，機(jī)構(gòu)設(shè)置更加健全，分工也更為明確。

進(jìn)一步說(shuō)，“中心”的概念是聚合了一些工作較相近的小部門(mén)，并在這之上設(shè)置一位總監(jiān)，“由他去進(jìn)行一些跨部門(mén)的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌”，任國(guó)強(qiáng)稱(chēng)，“一定程度上，中心是變小部門(mén)為大部門(mén)，并從總監(jiān)層面直接解決一部分的協(xié)調(diào)問(wèn)題”。據(jù)了解，在此基礎(chǔ)上，各個(gè)中心的內(nèi)部則設(shè)置了更為細(xì)分的二級(jí)部門(mén)。

勁霸“整裝”

對(duì)于部門(mén)重組給公司運(yùn)營(yíng)流程上的改變，任國(guó)強(qiáng)指出，國(guó)內(nèi)的服裝企業(yè)在過(guò)去大多采用以分銷(xiāo)為主的批發(fā)模式，訂貨環(huán)節(jié)結(jié)束后，賣(mài)貨就成了經(jīng)銷(xiāo)商和零售商的事，品牌商便能高枕無(wú)憂(yōu)。

但如今，整個(gè)服裝業(yè)都在經(jīng)歷品牌化，品牌的形象與知名度變得尤為重要。

在這種情況下，批發(fā)模式的弊端逐漸顯現(xiàn)出來(lái)：由于品牌商對(duì)終端的控制能力太弱，“對(duì)門(mén)店的選址、陳列與客服流程并不清楚”，導(dǎo)致大家一邊在大打廣告的同時(shí)，對(duì)實(shí)際的門(mén)店管理做得并不到位。

在意識(shí)到這一現(xiàn)狀后，勁霸試圖設(shè)立渠道中心和零售管理中心，來(lái)管控與改善終端的零售能力。

流程與授權(quán)

即便勁霸的各項(xiàng)管理趨于細(xì)致，但長(zhǎng)期以來(lái)，公司并未褪下家族企業(yè)的影子。很多時(shí)候，老板習(xí)慣于親力親為，大部分員工則僅僅承擔(dān)了一個(gè)執(zhí)行者的角色。

顯然，這種事必躬親的思維在公司的擴(kuò)張中不可持續(xù)。從這個(gè)角度看，授權(quán)體系的梳理與流程的再造是重組架構(gòu)后的下一步，也是勁霸在新起跑線(xiàn)上的助推器。在任國(guó)強(qiáng)眼里，就授權(quán)而言，勁霸需要解決橫向與縱向兩個(gè)維度的難題。所謂縱向，指的是上下級(jí)之間的授權(quán)，“其中的問(wèn)題反映為授權(quán)不夠或授權(quán)過(guò)度”。

不難理解，授權(quán)過(guò)度的企業(yè)會(huì)面臨管理失控的危險(xiǎn)，而授權(quán)不夠，又會(huì)回歸到家族企業(yè)“事必躬親”的瓶頸。如何找到兩者間的平衡點(diǎn)，的確是一門(mén)藝術(shù)。“比如公司需要考慮，一個(gè)人的時(shí)間是有限的，那么究竟怎樣的管理幅度是適合他的?另外，公司也需要找一些國(guó)內(nèi)外的成功企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，結(jié)合不同指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的思考，哪些情況代表過(guò)度授權(quán)，哪些情況表示授權(quán)不夠，如何來(lái)糾正。”

而從橫向的維度看，授權(quán)涉及的是跨部門(mén)的溝通與交流。以大商品企劃流程為例，勁霸此前的商品企劃工作是孤立、割裂的，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與品牌營(yíng)銷(xiāo)各自為政，互不干擾;但眼下，這一流程需要將各部門(mén)串聯(lián)起來(lái)，“品牌部需要告訴產(chǎn)品部，如何開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)才能迎合消費(fèi)者;銷(xiāo)售部則會(huì)要求產(chǎn)品部，服裝的功能需要具備很強(qiáng)的季節(jié)性”，楊平指出。這些問(wèn)題參差不齊，如果處理不好，很有可能演化成“一事一議”的狀態(tài)，或“有的事情大家搶著干，有的事情沒(méi)人愿意干”的窘境。

面對(duì)這些可能出現(xiàn)的矛盾，管理者需要思考的是，哪一項(xiàng)權(quán)力應(yīng)該授予哪一個(gè)部門(mén)?或者說(shuō)，關(guān)于某一項(xiàng)決策，哪個(gè)部門(mén)應(yīng)該得到其他部門(mén)怎樣的幫助和支持?在任國(guó)強(qiáng)眼里，這其中涉及到三個(gè)考量的角度：首先是信息，即部門(mén)間的信息流在怎樣的一種狀態(tài)是合理的?每個(gè)部門(mén)應(yīng)該分別提供怎樣的信息?第二是決策的方法，即無(wú)論哪一個(gè)部門(mén)來(lái)做具體的決策，用怎樣的決策方法才能得出最后的結(jié)論?第三是決策的主體。只有在這三方面都比較清晰的情況下，橫向的溝通和交流才會(huì)變得順暢，授權(quán)問(wèn)題才能得到根本性的解決。

盡管這樣的變革計(jì)劃“看上去很美”，但眾多公司的實(shí)踐證明，組織結(jié)構(gòu)在與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的過(guò)程中，或多或少都會(huì)存在一些問(wèn)題，譬如高昂的重組費(fèi)用、意想不到的新問(wèn)題、疲于適應(yīng)的員工、大量流失的隱性知識(shí)等。在某種程度上，通過(guò)架構(gòu)重組創(chuàng)造價(jià)值的成本高昂，挑戰(zhàn)亦不小。

任國(guó)強(qiáng)并不諱言這種變革帶來(lái)的“副作用”，畢竟，組織調(diào)整的本質(zhì)便是企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)動(dòng)與重新分配。“各種利益的沖突、人員位置的沖突是不可避免的，可能會(huì)導(dǎo)致大家在一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有心思做業(yè)務(wù)，而是擔(dān)心自己的職位與權(quán)利問(wèn)題”，他說(shuō)道。這時(shí)，管理者必須反問(wèn)自己，這次調(diào)整與公司的戰(zhàn)略是否相匹配?新架構(gòu)是否又與人員的大致能力相匹配?如果是，那么企業(yè)就必須一步步地強(qiáng)化員工的認(rèn)識(shí)，推進(jìn)變革。

在此基礎(chǔ)上，變革并不需要一步到位。在不斷的磨合中，勁霸同樣嘗試了一些過(guò)渡性的方案。打個(gè)比方，考慮到部門(mén)利益與人員的限制，一些存在于設(shè)計(jì)藍(lán)圖中的新的中心并未馬上成立，而是制定了相應(yīng)的假設(shè)條件與推進(jìn)的時(shí)間表，一旦時(shí)機(jī)成熟，新的中心便會(huì)建立起來(lái)。

在楊平眼里，只要每個(gè)中心的職責(zé)與工作流程是明確的，那么新架構(gòu)的設(shè)計(jì)便不會(huì)發(fā)生歧義，“但顯然，推倒重來(lái)的過(guò)程不可能一帆風(fēng)順”。“事實(shí)上，只要在職業(yè)化發(fā)展中有所收獲，大家的價(jià)值觀就會(huì)最終趨于一致，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)重組后的新愿景。”

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（責(zé)任編輯：ldx）

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