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(4)工程建設項目管理服務招標

1)工程建設項目管理服務的概念及其與監理的關系。建設項目的項目管理從廣義理

解，包括建設項目各個參與方對建設項目進行各種管理行為的集成。此處的建設項目管理

服務則是指項目業主或投資主體委托專業的項目管理單位對工程建設項目全過程或分階段

實施的管理服務行為。建設項目代建管理服務是其中的一種典型模式，是指政府部門將其

全部或部分投資的非經營性工程建設項目委托專業項目管理單位承擔全過程或分階段的工

程建設項目管理任務，并承擔特定責任的行為。

按照上述定義，建設工程監理也應是項目管理服務的一種方式，其任務、內容與作用

是相互包容、補充或相似的。但由于國家在20世紀90年代確立了建設工程監理的法律法

規，到目前建設工程監理行業已經較為成熟，由于受當時特定歷史條件的限制，決定了目

前建設工程監理的范圍一般僅限于工程施工階段，監理的內容主要偏重于工程施工質量控

制。為此，建設工程監理服務的效果距離建設項目全過程、全方位管理要求有較大差距。

為規范工程建設項目管理，提高投資效益，越來越多的項目業主和投資人對引入高素質的

項目管理團隊提供更全面的項目管理服務有了正確認識和現實需求。為此，建設部于2004年專門出臺了推動實行專業化、社會化工程建設項目管理的指導意見和試行辦法，

同年發布的《國務院關于投資體制改革的決定》中也明確提出對非經營性政府投資項目

加快推行代建制的要求。

工程建設項目管理服務及其招標的大多數特性和需求與建設工程監理相同或相似，但

是工程建設項目管理服務與建設工程監理服務相比，其服務內容、范圍、過程和模式一般

要更加寬泛、全面、系統綜合。工程建設項目管理服務的工作范圍既包括了對建設工程監

理工作的監督管理，也可以涵蓋監理工作范圍之外的幾乎所有工程建設項目管理工作。

2)工程建設項目管理模式分類。國內工程建設項目管理服務模式一般借鑒國際模式

在實踐中逐步形成。

①國際典型模式。國際咨詢業按照工程建設項目管理服務承擔的責任和服務的階段、

時間進行分類，有以下四種典型模式：

A.項目管理服務(Proiect Management，PM或PMA)：項目業主委托專業項目管理

團隊，從工程建設項目前期的可行性研究開始直至項目完成驗收、投入使用為止，實施全

過程系統管理服務，項目管理團隊按照項目業主委托管理的服務范圍和工程建設項目建設

目標要求，負責工程建設項目建設各階段、各環節及其參與建設的咨詢、勘察設計、施

工、監理、材料設備供應等單位的綜合咨詢、協調管理。項目管理服務單位沒有選擇各類

設計、施工承包人，決定設計變更、工程造價的控制權利和相應責任，與各承包人不訂立

合同，而只是管理協調關系。

這種模式也稱為項目管理一體化模式，運用服務的范圍較廣，其優點是：項目管理公

司從工程建設項目前期階段開始對項目全過程實施管理服務，有利于充分發揮項目管理公

司的管理專業技能、經驗和優勢，形成統一、連續、系統的管理思路;有利于統一協調和

管理工程建設項目的設計與施工，減少設計與施工的相互脫節和矛盾，減少工程設計變更

與返工;可以方便地采用分階段發包選擇施工承包人和貨物供應商，有利于縮短建設工

期;項目業主在項目建設全過程可以提出必要的設計和施工變更，對工程建設項目投資、

進度和質量實行較強的控制。其缺點是：項目業主與各類承包人之間增加了管理層次，要

求項目管理單位應具有較高的工程建設項目設計規劃和施工規劃及其協調管理水平，項目

經理及其管理團隊的素質、能力至關重要，直接影響工程建設項目的效益;項目經理不承

擔工程造價的決策控制權，項目業主的投資控制責任和風險較大。

B.項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)：項目業主委托有實力的專

業項目管理承包人，按照委托項目建設管理的范圍和目標要求對工程建設項目自前期的可

行性研究開始直至項目完成驗收、投入使用為止的建設全過程實行集成化的項目管理承

包。項目管理承包人與項目業主簽訂項目管理承包合同，并與項目業主委托的其他專業咨

詢顧問(如建筑師、工程師、測量師等)密切合作，對工程建設項目實施管理、協調和

控制。項目管理承包人可分階段發包選擇施工和貨物供應承包人，但選定的承包人須經項

目業主批準。項目管理承包人直接與各施工和貨物供應承包人簽訂承包合同，這是項目管

理承包(PMC)與項目管理服務(PM)的主要區別。其中前者還具有以下特征：

a.項目管理承包人的角色實質上仍然具有項目業主咨詢顧問的性質。項目業主對管

理承包人一般采用固定或浮動酬金加成本補償的合同支付方式，同時，項目業主一般以造價工程師(工料測量師)提出的工程建設項目成本為基礎，為項目管理承包人設定工程

施工造價控制目標，如果工程施工造價降低或超出雙方約定目標的一定比例(如5%)，

則應當約定以項目管理承包造價額為基數對項目管理承包人實行提成獎勵或處以承擔全部

或大部分投資超額賠償責任。

b.采用PMC模式運作的工程建設項目通常具有規模大、技術含量高的特點。項目管

理承包人需要統籌協調更多的設計、施工、采購等承包人及其合同、工作界面，并承擔更

多的項目管理責任，故需要對設計、施工和采購承包人的工作責任范圍邊界進行周密計

劃、嚴格控制。

c.采用PMC的優點是：除了具有PM模式的優點外，還有項目業主的責任風險降

低，與項目管理承包人的管理責任邊界清晰。其缺點是：項目業主與各施工、采購承包人

沒有合同關系，對工程施工造價、質量和進度的控制影響力降低，主要依賴項目管理承包

人控制，如果管理承包人素質、能力不符合要求，則容易發生管理爭端，并可能導致項目

管理的成敗。

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（責任編輯：中大編輯）

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