第二節 企業戰略分析

一、企業外部環境分析

外部環境分析是企業戰略管理的基礎，其任務是根據企業目前的市場“位置”和發展機會來確定未來應該達到的市場“位置”。外部環境分析主要包括宏觀環境分析和行業環境分析。

(一)宏觀環境分析

宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。通常采用PEST分析方法對企業外部的宏觀環境進行戰略分析。PEST分析是指宏觀環境的政治(Political)、經濟(Economic)、社會文化(Social culture)和科技(Tech-nology)這四大類影響企業的主要外部環境因素，如圖1—3所示。

圖l—3戰略宏觀環境

政治環境是指制約和影響企業的各種政治要素及其運行所形成的環境系統。政治是一種重要的社會現象，要考察企業面臨的宏觀環境，政治因素及其運行狀況是企業宏觀環境中的重要組成部分，主要包括政治制度、體制、方針政策、法律法規等多個方面。政治因素給企業帶來的影響異常巨大和明顯，同時影響企業生存和發展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業產生不同的影響。

社會文化環境包括一個國家或地區的社會性質、人們共享的價值觀、文化傳統、生活方式、人口狀況、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺不自覺地接受這些行動準則的指南。

經濟環境是指企業所在地區或國家國民經濟發展的概況，主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。企業的經濟環境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標，準確地分析宏觀經濟環境對企業的影響，從而制定出正確的企業經營戰略。

科技環境指的是企業所在的地區或國家的科技水平、科技政策、新產品開發的能力以及技術發展動向等科技要素的集合。企業的發展在很大程度上也受到科學技術方面因素的影響。一個企業不但要關注那些引起時代革命性變化的發明，而且還要專心關注與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢及應用前景。

企業通過對以上四個方面因素的綜合分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響，從而有效地制定、選擇、調整企業的發展方向和未來戰略。

(二)行業環境分析

1.行業生命周期分析

行業生命周期是行業演進的動態過程。同任何事物一樣，每一行業都有自己產生和衰退的過程。行業生命周期分成四個階段。

(1)形成期。形成期是指某一行業剛出現的階段。在此階段，有較多的小企業出現，因為企業剛建立或剛生產某種產品，忙于發展各自的技術能力而不能全力投入競爭，所以競爭壓力較小。研究開發和工程技術是這個階段的重要職能，在營銷上則著重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。

(2)成長期。進入成長期，行業的產品已較完善，顧客對產品已有認識，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續企業參加進來，行業的規模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業已開始退出。市場營銷和生產管理(提高質量和降低成本)成為關鍵性職能。

(3)成熟期。進入成熟期后，一方面行業的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，在此階段的后期甚至會開始下降;另一方面行業內部競爭異常激烈，合并、兼并大量出現，許多小企業退出，于是行業由分散走向集中，往往只留下少量的大企業。產品成本控制和市場營銷的有效性成為企業成敗的關鍵因素。

(4)衰退期。到了衰退期，市場萎縮，行業規模縮小，行業中留下的企業越來越少，競爭依然很殘酷。這一階段的行業就是所謂的“夕陽行業”，可能延續一段較長的時間，也可能迅速消失。

2.行業競爭結構分析

著名戰略管理學家邁克·波特教授提出的“五力模型”是分析行業結構的重要工具。在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品或服務的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力，如圖1—4所示。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內在結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定著行業中獲得利潤的最終潛力。

圖1—4波特“五力模型”圖

(1)新進入者的威脅。如果新的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現有企業的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度而定。進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進人者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

(2)行業中現有企業間的競爭。在大多數行業中，企業之間是相互依存的。一個企業的競爭性行為無疑將會引起其他企業的反競爭行為。行業內現有企業的競爭激烈程度取決于行業市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。

(3)替代品或服務的威脅。向市場提供任何一種產品或服務的企業都在不同的程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的，也可以是間接的，它主要表現為替代品對企業產品價格的限制。替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。

(4)購買者的談判能力。通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使競爭者相互傾軋，買方可以極大地影響企業。當一個買主或一批買主具有以下特征時，便具有較強的談判能力：購買賣方的大部分產品或服務;具有自主生產該產品的潛力;有許多可供替代的賣方;轉向其他賣方的成本很低。

(5)供應者的談判能力。供應者可以通過提價、降低產品或服務的質量來影響企業。當供應者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應者的行業由少數企業控制，而購買方卻很多;沒有替代品;供應者能夠進行深加工而與買方競爭;買方只購買供應者產品的一小部分。

3.戰略群體分析

戰略群體是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。評價企業戰略的相同或相似之處，主要是指這一組企業的戰略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業規模、產品技術選擇、產品質量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。

如果行業中的各企業的戰略基本一致，市場地位相稱，那么，該行業實際上就只有一個戰略群體;相反，在另一個極端上，如果行業中的競爭企業所追求的競爭策略互不相同，各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別，那么，在該行業中，有多少競爭廠商就有多少戰略群體。戰略群體分組通常可以采用兩種分析方法：①聚類分析，可用于大樣本的實證研究;②分類分析，可用于小樣本分析。行業中戰略群體的競爭主要包括：

(1)戰略群體內的競爭。在戰略群體內部，由于各個企業的優勢不同會形成彼此間的競爭。同一戰略群體內的企業雖然采用相同的戰略，但各企業在實施戰略的能力上會有差別，即在管理能力、生產技術、研究開發能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業就會占優勢，處于有利地位。

(2)戰略群體間的競爭。在行業中，如果存在兩個以上的戰略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰略群體間的競爭。各戰略群體經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。戰略群體間抗衡的程度，是由許多因素決定的。一般來說，各戰略群體的市場占有率相同，而經營戰略很不相同時，群體間的抗衡就會激烈;或者各戰略群體的目標是同一類顧客，其戰略差異越大，抗衡也就越激烈;一個行業內戰略群體越多，相互之間的對抗也就越激烈。

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（責任編輯：中大編輯）

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