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第二章 領導行為

第一節 領導理論

領導的影響力主要來源于組織的正式任命

一、特質理論

表2-1特質理論

主要觀點受托馬斯觀點的影響，認為領導者具有某些固定的特質，并且這些特質是與生俱來的;只有先天具備某些特質的人才可能成為領導。

不足(1)忽視了下屬的需要 (2)沒有指明各種特質之間的相對重要性 (3)忽視了情景因素 (4)沒有區分原因和結果

二、交易型和改變型領導理論

表2-2交易型和改變型領導理論(伯恩斯)

領導類型觀點特征和方法

交易型(1)強調任務的明晰度、工作的標準和產出 (2)關注任務的完成以及員工的順從 (3)依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效(1)一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就 (2)差錯管理(積極型)：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動 (3)差錯管理(消極型)：僅在標準沒有滿足時進行干涉 (4)放任：放棄責任，避免做出決策

改變型(1)強調理想與組織價值觀 (2)為組織制定明確的愿景，通過領導風格來影響員工和團隊的績效(1)魅力：提供任務的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任 (2)激勵：持續的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖 (3)智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題 (4)個性化關懷：給予個人關懷，個性化地對待每名員工的培訓和建議

三、魅力型領導理論

表2-3魅力型領導理論

提出者羅伯特·豪斯

魅力型領導者指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導者

觀點(1)其追隨者認同他們的領導者及其任務，表現出對領導者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊 (2)魅力型領導者將促使追隨者產生出高于期望的績效以及強烈歸屬感 (3)追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果會得到強化。 (4)魅力本身是一個歸因現象，會隨著情景發生變化

注：能夠形成魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。

【例題2-1-1·單選題】(2008年)關于魅力型領導理論的陳述，錯誤的是()。

A.魅力型領導是指自信并且信任下屬，對下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個性化風格的領導者

B.魅力型領導會對追隨者產生影響，促使追隨者獲得高于期望的績效以及強烈的歸屬感

C.在追隨者自我意識和自我管理水平較低的情況下，魅力型領導更加有效

D.魅力本身是一個歸因現象，會隨情境發生變化

[答案]C

表2-4魅力型領導者的道德特征和非道德特征

道德特征非道德特征

(1)使用權力為他人服務 (2)使追隨者的需要和志向與愿景相結合 (3)從危機中思考和學習 (4)激勵下屬獨立思考 (5)雙向溝通 (6)培訓、發展并且支持下屬，與他人分享 (7)用內在的道德標準滿足組織和社會的興趣(1)為個人利益使用權力 (2)提升自己的個人愿景 (3)指責或批評相反的觀點 (4)要求自己的決定被無條件接受 (5)單向溝通 (6)對追隨者的需要感覺遲鈍 (7)用外部的道德標準滿足自我興趣

【例題2-1-2·多選題】(2007年)魅力型領導理論認為，領導者的非道德特征包括()。

A.使用權力為他人服務

B.提升自己的個人愿景

C.指責或批評相反的觀點

D.從危機中思考和學習

E.單向溝通

[答案]BCE

四、路徑—目標理論

表2-5路徑—目標理論

提出者羅伯特·豪斯

理論基礎俄亥俄模型(工作取向和關系取向)、激勵的期望理論

主要觀點(1)假定領導者具有變通性 (2)認為領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要指導和支持以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合 (3)領導的激勵作用在于： ①使績效的實現與員工需要的滿足相結合 ②為實現有效的工作績效提供必需的輔導、指導、支持和獎勵

領導行為指導式讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序

支持型努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求

參與式主動征求并采納下屬的意見

成就取向式設定挑戰性目標、鼓勵下屬實現自己的最佳水平

權變因素(1)下屬控制之外的環境因素：工作結構、正式的權力系統、工作團隊 (2)下屬的個人特征：經驗、能力、內外控

理論邏輯如果領導者能夠補償員工或工作環境方面的不足及則會促進員工的工作績效和滿足度。否則會被視為多余。

結論(1)下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度 (2)對于能力強或經驗豐富的下屬，指導式的領導可能被視為多余的 (3)內控型下屬對參與型領導更為滿意，而外空型下屬對指導式領導更為滿意

【例題2-1-3·單選題】(2007年)將領導行為劃分為指導式、支持型、參與式和成就取向式的領導理論是()。

A.特質理論

B.權變理論

C.路徑一目標理論

D.領導一成員交換理論

[答案]C

【例題2-1-4·單選題】(2008年)根據目標—路徑理論，如果下屬的工作是結構化的，可以帶來高績效和高滿意度的領導是()。

A.指導式領導

B.支持型領導

C.參與式領導

D.成就導向式領導

[答案]B

【例題2-1-5·案例分析題】老趙是一位技術經驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內，全科室的人都領教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發現技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多技術工作都應付不過來了。

按照豪斯的路徑一目標理論，老趙的領導行為屬于()。

A.指導式領導

B.支持式領導

C.參與式領導

D.成就取向式領導

[答案]A

五、權變理論

表2-6權變理論

提出者費德勒

觀點認為團體績效的高低取決于領導者與情景因素間是否搭配

領導方式(1)工作取向：領導者主要關心工作 (2)人際取向：領導者樂于和同事形成良好的人際關系

情景維度(1)領導與下屬的關系：下屬對領導者的信任、信賴和尊重的程度 (2)工作結構：工作程序化、規范化的程度 (3)職權：領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力

表2-3不同領導風格不同情景下的效能

情景類型一二三四五六七八

情景維度上下級關系好好好好壞壞壞壞

工作結構高高低低高高低低

職權大小大小大小大小

領導效能關系取向低高一般低

工作取向高低一般高

【例題2-1-6·多選題】(2006年)在費德勒的權變模型中，屬于情景性因素的是()。

A.領導與下屬的關系

B.工作結構

C.職權

D.員工導向

E.生產導向

[答案]ABC

六、領導—成員交換理論(LMX理論)

表2-7領導—成員交換理論

提出者喬治·格雷恩及其同事

觀點(1)領導者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。 (2)屬于“圈里人”的下屬與領導者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領導者對他們更負責。 (3)領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。 (4)“圈子人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估更高。 (5)交換過程是一個互惠過程，領導者和下屬可以相互影響對方的自我形象。 (6)領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。

【例題2-1-7·單選題】(2007年)關于領導—成員交換理論的陳述，正確的是()。

A.領導對團體成員同樣對待

B.領導往往對"圈外人"投入更多的時間和更少的正式領導權威

C.領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋

D.領導者的自我圖式是穩定不變的，不受下屬行為反應的影響

[答案]C

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