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 企業出現的奇怪的事實，我們決定深入研究一下。這是一家外商獨資高科技企業，經過近10年的經營，終于在近幾年坐上了全國手機基建分銷商的前幾把交椅。公司在深圳，上海等地設有海關監管的保稅倉庫，進出口手機基建設備，擁有幾十個規格品種的產品，年營業額達2億人民幣。

現在，一個由進出口為主導的物流部門負責公司成品的進口、報關、調撥計劃、需求和供應計劃、銷售訂單處理等業務，負責支持各自區域的物流及銷售活動，約70%的業務量來自空運進口。

每周，總部的計劃部門會根據各區域所覆蓋地區的銷售預測、部門設定的庫存目標、生產基地的供應周期和當前的庫存，向海外的生產商下達補貨計劃。每年，除了管理人員的薪酬、辦公費用和IT系統的支出外，大部分的物流支出(約2000萬元)是在倉儲、航空運輸領域。

自90年代中后期開始，企業就注重對生產到銷售過程中的庫存成本管理，通過零庫存管理、訂單管理等盡量降低成本，把庫存成本管理轉變成公司的一個戰略競爭優勢。所以，企業在運輸領域選擇航空運輸來縮短產品的遞送時間以達到降低庫存成本的目的。航空運輸費用占了整個物流支出的80%左右。

每年6、7月份，企業司都會舉行航空物流服務商總包招標會，確定下一年度的物流服務商。

設想的都挺好，看起來也不是很困難，經理的分析報告招標會上一放，根據各物流提供家對分析報告的內容提交的解決方案，最終確定一家第三方物流公司，這次招標活動就算圓滿結束了，至少在往后的一年時間里，企業不用再為換物流服務商的事情操心。但每當這個時候，問題經常接踵而來。

正如物流經理總跟我們抱怨的，由于貨運執照沒有開放，致使許多國際貨運服務商受到本地政策的限制或本地合資方的拖累，無法為貨主提供統一的服務。機場的理貨服務又特別差。相關搬運人員的素質很差，野蠻裝卸，沒有配套系統可以查詢，經常發生貨物偷盜、破損、理錯等，但找不到原因。所以只好找國內的公司來弄了。但就是招標，一場招投標活動，招方投方各有算盤。招的人擔心報價有假，服務難以保證，投方還可能會借機漲價;投的人擔心合作難以持久，成本不好換算，資金壓力太大。結果選來談去，只好看品牌看口碑，價格嘛，先放在一邊。但如今大物流商實力漸長，店大欺客，物流成本高居不下，換用了小物流商，而小的明顯存在著運力不足、艙位不夠、航線單一、頻率不多等問題。到底應該選哪一種呢，結果到頭來，又只好大小通接，就出現了文前出現的一幕：彼此間同樣的服務，價格差異卻很大。

同時呢，物流提供商也一肚子委屈。我們調研了報價高的那家大型快遞合資公司的老總。他跟我抱怨：他知道自己的價格肯定不比別的對手具有競爭力，但決不是店大欺客。他現在考慮的是另外一個問題：現在大家做的都是單張合約下貨主與承運人間的門到機場(D-A)/機場到門機場到門)運輸服務。這宗大單落到他們頭上，不僅意味著巨大的業務量，同時也意味著他們得承擔這家大公司的物流風險。因為，與過去投標的報價單不同的是，現在的解決方案報價明明白白列出了他的成本底線，細分到每個細節，成本如此透明且沒有任何彈性空間。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的銷量變化，他們就有虧本的危險……再說了，另外的那家老牌物流公司除了公司之外還有別的客戶，因此一些服務資源都可能被共享。如果這類物流企業在報價時采用作業成本法來具體分析各項倉儲活動的成本，則真有可能會報價低!如果真存在這樣的情況，我們的客戶基本就無法考慮是真實的低成本而帶來的低價，還是惡性地報低價呢?他們一再表示別人的報價比我低，可我也沒有辦法改變呀。

大的雖然麻煩點，大都會提出最低運輸量的要求，但多少運作還算正規，小的價格是低，也好操控，但是不是先報低價勝標，再等日后找各種借口要求漲價?真要那樣，招標豈不是白搞了，或屆時再搞?選擇物流提供商是大的好還是小的好，招投標又如何去管理呢?

問題的本質來源于企業本身

N的擔憂看起來并不是飄渺的，也并不是唯一的。我們看到，現在在很多生產企業的物流招標文件中，往往只簡單描述了一句未來一年的業務量，要求航空物流企業提交的報價也主要是依據那業務量來計算的。我們先不提這個預測的未來一年的業務量是否真的科學，但市場的變化往往是無法預計的，在日后實際運營時，業務量不夠該怎么辦?一旦業務規模下滑，那物流企業原先報價計算中分攤的固定成本將不成立。另外比如招標中往往要求，所有航空物流企業服務的報價是按每月每箱的量報價，這意味著合同和實際運營結算時，均按此業務量核算。

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（責任編輯：中大編輯）

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