2015年管理咨詢師考試案例分析

分而不亂的摩托羅拉公司

摩托羅拉公司是一個由兩個產品體系所構成企業集團，一個是通訊器材，一個是半導體產品，集團底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業集團組織，從高層主管到生產線，權力全部分散，公司整體只有一個不足30人組成的公司總部統帥。出乎意料的是公司運轉井然有序，效率非常之高，公司發展迅速驚人。而摩托羅拉公司達到如此境界，是付出半個多世紀苦心經營的結果。

實際上摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由公司現任董事長勞勃?蓋爾文的父親在1928年創立的。

勞勃?蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者，他創立摩托羅拉公司時，資本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機，到1967年摩托羅拉的營業額也僅為4.5億美元。

勞勃?蓋爾文于1964年擔任公司的董事長之后，事實上公司權力集中在他一個人的手上。1968年，該公司的半導體產品集團主管李斯特?何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁。當時，李斯特?何根帶走了8名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了20個人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根，主要原因是公司權力過于集中，自主權大小，因而缺少對員工的有效激勵。

盡管蓋爾文矢口否認這是一次慘痛的教訓!，但他也不得不承認，何根的叛變已經嚴重地傷害到整個公司。他補充說：“一旦一一個機構受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得自己也不得不理另謀出路。”這次背叛事件發生后，他意識到經營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權力及責任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉?衛斯茲，但他仍留在董事會。

威廉?衛斯茲接任了公司董事長兼營業部經理，并進行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標及原則，至于一般權力與責任我們都盡量把他們分散到各個階層。”他還說：“當然，我也承認，就象溜狗一樣由于我們用來管束各部門經理的皮帶放得太長，所有我們的腳也經常給石頭碰傷。”從此，摩托羅拉公司致力于把權力分散到各盈利單位。現在公司內的各單位對資源分派及預算編列方面都已經有相當可觀的財務控制權，同時，他們也有權力決定加入或退出那些營業項目。

根據史蒂芬?李威這位專門負責公司企劃、行銷、設計及維持公司與政府公共關系和廣告事務的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內的各個部門當作個別事業來處理。他說：“一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關這方面的記載，而且，他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。”。

摩托羅拉公司之所以有逐漸把權力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務多年的老經理，同時由于它仍然保留家族經營形態，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。

基本上，公司現在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團，因為只有這樣，才能使大部分的人都分享到當年蓋爾文家族各分子所擁有的權力與責任。統帥公司整體發展方向的上層組織采明三頭馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們三大巨頭加起來，在該公司整整做了 89年之久。公司內所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們三大巨頭組成的三頭馬車報告。不過，大概一年以前，他們之間第一次有了改變，每一個巨頭開始專門負責四到五種貿務，在這些事務方面，他將擁有較大的決定權。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任。衛斯茲說：“通常，我不會越權去管波比及約翰在他們的專責方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫的越組代店。我義不容辭地處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法。”

事實上，只有在他們三大巨頭對同一問題意見相左的時候，才會產生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關系到全體利益的敏感問題，像管理發展、人事管理、組織規劃、年度預算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。

董事會每個星期一主持一次例會，先花兩個小時與公司的高級職員接觸，然后再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關公司長期發展的戰略。公司總部人員十分精簡，主要負責與海外分公司高級主管聯絡，代表公司與外國政府或海外機構建立業務關系，包括人事部門及法律會計部門只有30人。

一般而言，公司內各部門間的目標及方針大致上都很協調，正因為如此，總公司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題。公司職員大部分的工作只是要確保每一個關系集團及部門都能夠徹底了解公司五年計劃的基本規定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經過三人核心審查，五年計劃的第一年實績將作為第二年預算實施的主要參考。

如果某一個關系集團在自己的預算內想推動一項工程計劃，那么他大可以放手去做而不必把詳細情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在計劃進行到最后階段而突然發生重大修正時，總公司才會發生警覺而加以過問。

選擇題《每題2分，共12分)：

1.在本案例中，摩托羅拉公司在組織上：(　　)

a.經歷了一個由分權到集權的過程

b.經歷了一個由集權到分權的過程

c.保持了分權的傳統

d.保持了集權的傳統

2.1968年何根的出走主要反映了過分集權的哪一個弊端：(　　)

a.降低決策質量

b.降低組織的適應能力

c.降低組織成員的工作熱情

d.保證指揮的統一

3.有利于分權的因素主要有以下幾個方面，除了：(　　)

a.組織規模的擴大

b.組織活動的分散化

c.維護命令的統一

d.培訓管理人員的需要

4.摩托羅拉公司目前的組織結構形式是：(　　)

a.直線制

b.職能制

c.事業部制

d.矩陣制

5.在摩托羅拉公司中，史蒂芬?李威負責的部門屬于：(　　)

a.直線部門

b.職能部門

c.非正式組織

d.無法確定

6.對于各事業部預算內的計劃，總公司的控制主要發生在控制工作基本過程的：(　　)

a.第一個環節

b.第二個環節

c.第三個環節

d.全部環節

參考答案：(b、c、c、c、b、c)

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（責任編輯：昆凌）

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