在投身沙場之前，我們如何能預知是否會贏得戰爭?成功建立新成長業務的人都知道，不管是從直覺還是從其他外部因素來判斷，破壞性策略都大大提高了競爭中取得勝算的概率。

在投身沙場之前，我們如何能預知是否會贏得戰爭?為什么破壞性策略總是能夠幫助新興企業顛覆業內強者，而不是被其屠戮?我們如何將業務構想塑造成破壞性策略?我們真能預測出誰將在這場創新成長比賽中成為贏家嗎?我們能不能選擇屬于自己的戰場，將勝算提高到接近100%?我們能否預先知道哪些成長型策略能成功，哪些又會失敗呢?

長期以來，管理者都在尋找預測競爭結果的方法。有些人會研究參戰企業的屬性，認為資源豐富的大企業能擊敗小的競爭對手。很有趣的是，盡管事實一再證明“資源多少和競爭結果并無太大關系”，那些資源豐富的大企業的CEO還是經常將他們的策略建立在這一理論之上。

也有些人會考慮到變革的屬性：當實施漸進式創新的時候，成熟的領先企業更能強化它們的領先地位;但是，和新興企業相比，他們過于保守，效率低下，很難成功發起具有突破性的創新。就像我們所說，這些基于屬性進行的分類，很難保證預測結果的準確性。

我們在對創新這個主題所做的長期研究中，找到了另外一個途徑，來判斷什么時候適合采用漸進式創新策略，什么時候新興企業的策略更容易獲勝。《創新者的窘境》一書中根據創新所發生的客觀環境定義了兩種不同類型的創新??延續性創新和破壞性創新。在延續性創新的環境中，當需要制造出更好的產品，找到更優質的客戶，賣出更高的價錢時，我們發現漸進式創新總是能勝人一籌。在破壞性創新環境中，當面臨挑戰，需要將一種更簡單、更便利、更廉價的產品商品化，銷售給新客戶群或低端客戶群時，新興企業往往更容易獲勝。這就是我們常見的成功企業被打垮的現象。當然，這里面隱含的意思就是，新興公司打垮業界大鱷的最佳方法就是使用破壞性戰略。

其實，技術或業務構想本身是很少具備延續性或者破壞性的。它們的破壞性影響往往是在管理者打造計劃、實施戰術的過程中，被融合到企業策略當中去的。成功建立新成長業務的人都知道，不管是從直覺還是從其他外部因素來判斷，破壞性策略都大大提高了競爭中取得勝算的概率

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（責任編輯：昆凌）

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