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因人設(shè)崗險中取勝

在越來越倡導(dǎo)“精簡機(jī)構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究，還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。其實“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”，如果運(yùn)用得當(dāng)，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源，增強(qiáng)企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。本版組織了三個“因人設(shè)崗”的成功案例，供大家參考。運(yùn)用“因人設(shè)崗”降低成本。在大多數(shù)情況下，組織機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余，并不是因為“因人設(shè)崗”造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導(dǎo)致崗位設(shè)計泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。

新組建企業(yè)的“因人設(shè)崗”

東湖集團(tuán)是湖北境內(nèi)的一家較有影響的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，到2001年為止，已在全省先后設(shè)有五個生產(chǎn)廠。2001年，東湖集團(tuán)又買下了湖北某市的一條啤酒生產(chǎn)線，實施改建并成立了分公司。

收購后，所有人事安排都由東湖集團(tuán)自主安排，這對集團(tuán)的人力資源管理層來說，壓力似乎要小了許多。很快，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)牽頭擬出了新廠的人力資源規(guī)劃，從組織架構(gòu)來說，此次基本上是套用了其它五個分公司以往的作法，部門設(shè)置、崗位設(shè)計、人員規(guī)模等都沒有太多變化。

但這一規(guī)劃卻遭到了以董事長為代表的董事會的質(zhì)疑：

一是本次收購成本已隱含了對原廠職工的安置費用，如何從人力資源規(guī)劃中將這部分成本節(jié)省下來，這是基本前提;

二是要顯示分公司今后贏利及發(fā)展的特點，人力資源規(guī)劃和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否從一開始就保持最低。雖然只有兩點，但成了HR部門的一項艱巨而持久的課題。因此，結(jié)構(gòu)精簡，人員精干，成了分公司人力資源配置的基本要求。

如何精簡組織結(jié)構(gòu)和人員方面，具有代表性的是現(xiàn)分公司管理部唐經(jīng)理的職位設(shè)計與任命過程，分公司的高層管理者仍實行優(yōu)先從集團(tuán)成員中委派的方式，唐經(jīng)理原是東湖集團(tuán)的人力資源高級主管，在委派中，通過集團(tuán)管理層和唐的溝通得知，他很愿意去嘗試分公司人力資源部經(jīng)理這一職位，但他還是有些顧慮：

一是分公司的人力資源部經(jīng)理的職級和報酬比他現(xiàn)在職位超出不了多少;

二是分公司無論是從個人能力提升還是發(fā)展機(jī)會等方面來說，可能還比不上在集團(tuán)總部。采集者退散

管理層在綜合考慮唐的這些顧慮后，也對他的資質(zhì)和能力作了全面分析，唐經(jīng)理在集團(tuán)工作近十二年，并且已取得MBA學(xué)位。對他在集團(tuán)近十二年來的工作成績及表現(xiàn)，管理層也作了詳細(xì)回顧，集中各層員工的反映，唐經(jīng)理被普遍看好。他在集團(tuán)的工作經(jīng)歷、能力層次、發(fā)展?jié)摿σ步o了管理層一個啟迪：將在其它分公司通行的人力資源部、行政部、財務(wù)部合并為一，由唐負(fù)責(zé)。經(jīng)過充分論證、對他的能力綜合測評，最后確定設(shè)為管理部，任命唐為管理部經(jīng)理。通過綜合平衡其職位權(quán)責(zé)及報酬體系，他也十分滿意。

用同樣的方式，東湖集團(tuán)針對分公司的“目標(biāo)員工”“量身定做”了多個職位，并且大部分是高層管理和核心技術(shù)崗位，這一下來，公司的人力資源成本大大低于同層次的其它分公司，并且，這樣相對集中地管理各個崗位，工作流程更顯得簡捷高效。因此，東湖集團(tuán)計劃在兩年之內(nèi)在集團(tuán)上下及其它分公司全部推行分公司這一機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置模式。

在組織變革過程中，HR可以進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)的人力資源狀況，對職位進(jìn)行全面分析，基于“能者多勞”的觀點，打破“概念”限制，精簡地、綜合地安排工作崗位，這樣不僅可以降低人力成本，也利于員工充分發(fā)揮能力，起到“工作豐富化”和“工作擴(kuò)大化”的激勵效應(yīng)，同時也將有利于企業(yè)人力資源的保持和發(fā)展。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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