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區域事業部

2002年3月11日，區域事業部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。

這次架構改革距上次僅僅7個多月的時間，據業內人士分析，速度之所以這樣快，其中一個重要原因還是達能的全國戰略思路在操縱著這次變革。環球,網校隨著達能旗下產品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現有生產和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌因為虧本，反而成為它的負擔的局面。據可靠消息，達能為了加強對自己絕對控股的樂百氏的支持，要求樂百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其它如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂百氏托管。

并且，除了上述一些已收購的品牌，達能的收購行動遠未停止，前不久，達能將持有豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分別62.2%和54.2%的股份轉讓給環球,網校華潤;華潤則以桃報李，心甘情愿讓達能收購其旗下的怡寶公司。

然而，正如達能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進一步控制在自己手中的一個很小的行動計劃。據一些媒體報道，達能已將觸角伸到了許多地方品牌。

樂百氏也因擁有良好、穩定的經銷商網絡，使達能委以重任，它在中國市場上的戰略地位將愈來愈重要。隨著樂百氏托管的產品增多，每個市場的產環球,網校品更加復雜、各種產品的銷售情況各不相同。原來的產品事業部制可能對客戶的變化需求反應不再迅速，很快不再適合新的發展，于是地域事業部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結構應運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活的進行品牌定位。

其次，區域事業部將更有利于培養事業部的全局觀念。負責人注重利潤的追求，使決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求做出快速預測環球,網校和反應，加強了區域的市場主動權和競爭力，對資源的調控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常業務中脫離出來，多進行一些宏觀性的戰略決策。換句話說，原來的樂百氏只有何伯權一人是企業家，現在的樂百氏可以造就五個甚至更多有全局觀念的企業家。

有業內人士開玩笑說，善于資本運作的達能將樂百氏一分為五之后，如果到了一定的時候，它可以把其中的任何一個事業部單獨轉讓，既靈活，并且環球,網校分開賣比整體賣更賺錢。

但達能一位高層人士矢口否認環球,網校這種說法，他認為，因為“水”是達能的三大主業(其余二項是乳制品和餅干)之一，達能只有加強水市場的投資力度和資源整合，沒有理由把自己的主業都賣掉。

當然，這次改革還有一個不容忽視的原因，那就是隨著領導的更替，特別是前者是有極強影響力的何伯權，他與其他四位創業者親密無間的合作一直被業內和傳媒傳為美談，何伯權的名字一直與樂百氏緊密相連。何伯權等五位創業元老在樂百氏的關系錯綜復雜，根深蒂固，他們這些高層領導的出局，肯定在樂百氏內部布下一層陰影，帶來一些消極因素。新的領導上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動局面。組織架構的重新調整，必然會導致各種人事關系、職位的變動，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領導把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權時代”的陰影，提出新的發展方向，有利于增強公司的凝聚力。

事實證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領導更替事件的影響，沒有外界想象中的動蕩和沖突，順利進入了“秦鵬時代”。

3月16日西南事業部會議開完后的當天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們為這種給予了他們更多自主權的架構模式感到興奮，無不摩拳擦掌，對今年能取得更好的業績充滿信心。

【點評】

時下商界有一句培養競爭優勢的話：“小就是大”，也就是說，在大企業中培養小企業的企業精神，使每個員工成為企業家。“摧毀”大企業，把他們分散成一個脫體小企業，打破部門界限、層次扁平化、下放決策權、這是保持競爭優勢的重要途徑。但在開始實施時，對人才的要求較高。樂百氏當機立斷，走出了關鍵的一步，當然，實施后的效果究竟如何，還必須經過一段時間的檢驗。

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