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 3月15日，身兼樂百氏總裁的達能中國區總裁秦鵬悄然潛入成都，召集了西南事業部的核心人員：云南、貴州、四川及重慶四地樂百氏分公司的負責人，開了一個為期二天的會議。此舉意味著樂百氏在3月11日出臺的區域事業部制架構正式拉開運營帷幕。

區域事業部將樂百氏劃分五大“藩地”：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業部都成了一個“小樂百氏”，從生產到銷售都將建立起一套自己的獨立體系。每個事業部將緊緊抓住本地區各種產品的消費習慣，迅速對市場變化做出反應，靈活調整生產計劃。

自此，在樂百氏的歷史上，經歷了三種業態的架構模式：從1989年創業到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售;從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區域事業部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩過渡。

架構調整無疑是一個公司的重大戰略轉變，也必然是外界甚至內部的各種環境變化促成的。

值得令人關注的是，樂百氏在不到8個月的時間里，就進行了兩次架構調整，原因何在？

直線職能制

樂百氏創立于1989年，在廣東中山市小欖鎮，何伯權等五個年輕人租用“樂百氏”商標開始創業。據樂百氏一位高層人員介紹，創業伊始，何伯權等與公司環球，網校的每個員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。這時采用直線職能制這種架構模式，使樂百氏在創業初期得到快速穩定的發展。

12年間，五位創始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬的鄉鎮小企業發展成中國飲料工業龍頭企業，而且把一個名不見經傳的地方小品牌培育成中國馳名商標。

然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結構顯得有點力不從心。此時，再按前面那位高層人士的話說，何伯權不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領導方式發生了變化，起不到原有的作用。何伯權有些迷茫了。

特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協議，并由達能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產品就沒人下功夫，這對新產品成熟非常環球，網校不利。更糟糕的是，由于生產部門只對質量和成本負責，銷售部門只對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結果就變成了整個集團只有何伯權一個人對利潤負責。

近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，有著50年國際運作經驗的達能肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構的改革就是為適應新形勢的舉措之一。

點評：穩定性的戰略是組織在市場條件和競爭環境很少發生重大變化的時候，所普遍采用的一種戰略。以職能部門劃分工作任務，實行集權式決策，控制跨度狹窄，通過“命令鏈”進行經營決策來維持日常的組織運行。其優點是能夠實現規模經營，使組織資源充分利用;對中低層管理人員的創新能力，決策水平，工作經驗要求較低，可以節約溝通和協調成本;易實行標準化操作和高度的正規化經營;決策權的集中可在某種程度上提高決策的時效性。這種結構對于樂百氏初創之時，再恰當不過。

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（責任編輯：xy）

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