1998年6月22日。瀛海威信息通信有限公司第一屆董事會正在興發大廈會議室舉行。按照慣例，會議主持請總裁張樹新介紹近期公司經營狀況。盡管數月來公司狀況不太好，但張樹新仍滿懷信心地發言。正當張躊躇滿志地結束她的講話，會議進入自由討論之時，中國興發信息——瀛海威最大的股東，突然決定將它的股東貸款轉為股份，債權變股權。這一決定使興發集團的持股比例一躍上升為75%，按照公司的章程，興發集團有權任命或罷免總經理。張頓時明白，這是興發集團下的逐客令，她本人隨即無奈地提出了辭職申請，結果竟是全體股東一致通過。

鼎鼎大名，幾乎已成為瀛海威的代名詞的女總裁張樹新辭職了!這個爆炸性的消息震驚了ISP行業界，也使千千萬萬熟悉張樹新和瀛海威的人們百思不得其解：瀛海威究竟怎么了?

一、張樹新與瀛海威的崛起

張樹新，1985年畢業于中國科技大學化學系，1986-1989年在《中國科學報》干了3年記者，1989-1992年在中科院高技術企業局工作3年，1992-1995年創辦經營北京天樹策劃公司。1995年，創立北京瀛海威科技有限責任公司，當時創立的時候股東只有兩家-她和姜作賢，注冊資金700萬元。1995年9月30日，瀛海威時空正式運營。

1996年9月，瀛海威公司擴股，總共8000萬股，大股東興發集團與北京信托投資公司占66%，中國通信建設總公司600萬股，當時股價陡增，總股值升為2120萬元。同時瀛海威信息通信有限責任公司成立，注冊資本8000萬人民幣，并相繼在全國建立了8個分公司。

1996年12月26日，瀛海威時空8個主要節點建成開通，初步形成全國性的瀛海威時空的主干網。1997年12月，其于MCIS系統平臺的瀛海威時空計費系統正式啟有符合而真正實現了全網用戶自動漫游。1998年5月，瀛海威又與中國郵電電信總局達成INTERNET接入服務合作協議，以確保為用戶提供更好、更優質的服務。

就這樣，到了1998年，經過3年的苦心經營后，瀛海威已發展成為擁有三萬七千家客戶的全國知名的ISP公司和除郵電系統之外中國最大的一家電信網絡公司。瀛海威建立了中國第一個公司網和電子商務。瀛海威幾乎教育了國人所有關于因特網的基本概念。張樹新被譽為中國“第一代織網人”，瀛海威的名字也因此深入國人心中，成為中國ISP產業的大哥大。

瀛海威所處的是在中國還不為大多數人所了解的ISP行業。瀛海威用戶通過電話線撥號上網，此段謂之接入服務。當接入成功后，若用戶想瀏覽國外的站點，則必須通過中國電信的主干網。其中撥號網絡部分收取的費用實際上就是電話費，這部分費用全部交給了中國電信，瀛海威只是過路財神。而瀛海威收取用戶通過主干網瀏覽國外站點所交的費用還不抵瀛海威交給中國電信主干網的使用費用多，這樣，用戶訪問國外站點的次數越多或時間越長，瀛海威賠錢也就越多。不僅瀛海威如此，所有的ISP都是如此苦苦支撐著。因為中國電信是中國電信業的龍頭老大，它在中國有線網和無線網通訊上占據絕對統治的地位，幾乎所有的通訊線路都歸中國電信所有，這種壟斷屬于國家壟斷。因此同一行業的任何一家公司都要執行中國電信制定的價格體系，遵守中國電信制定的政策，而無力與之競爭。

二、瀛海威的品牌策略

自誕生之日起，瀛海威就在不間斷的自造的“熱點”中被新聞轟炸，由此在短短幾年時間里，從一個無名的地方性網絡公司成為廣為人知的“中國信息行業的開拓者”。遍及全國各地的“瀛海威時空科教館”幾乎最早地一遍又一遍地用最通俗的語言告訴大家互聯網的概念，幾乎所有有關這個行業的概念都源于這家公司和這個行業的故事。瀛海威這個名字也最早地植入了中國人的心中。隨著瀛海威業務的不斷擴大，瀛海威一直沒有停下它斥巨資進行公司形象以及品牌宣傳的腳步?！熬W上中國”的故事就是一個典型。

對于中國社會來說，1997年是歡騰、喧囂的一年：香港回歸，十五大，三峽工程……令這個民族人心振奮的事一件接一件。這時有人從一個叫“延安形象設計”的機構帶回一個項目：你們利用這個時機做一個《網上延安》?勢衷于創意的張樹新憑直覺感到這是一個既有社會有商業價值的主題信息：《網上延安》創意很好，把延安的歷史、現實、人物、故事都放到網上，通過教委組織全國中小學生觀看進行愛國主義教育，同時也可增加公司收入。張樹新同時指示，要做海量，用最好的技術先延安，后西安，再全國，最終推出《網上中國》，使之成為瀛海威的經典品牌。開新聞發布會、向傳媒宣傳是瀛海威最得心應手的公關方式。于是張樹新向傳媒宣布：為配合愛國主義教育，瀛海威將耗時三年，投資千萬，推出《網上中國》大型主題信息。果然，大小傳媒一時沸沸揚揚。經過制作部門的努力，一個多月的制作，200個網頁，500幅圖片、10多萬字的《網上中國》終于制作成功。但是信息制作中心利用別的網站一些很粗糙的風光介紹，將其放在瀛海威自己的網站中，前面加上一個標識，冠以“瀛海威時空”，卻給人一種很不嚴肅的感覺。喧囂一時的《網上中國》的結果是：一個新聞發布會，一篇通訊稿，一部沒有最后完成的網上延安。耗資十多萬，結果卻不了了之。

從“Rose”、“中國的AOL”，到“交換中心”、“網上延安”，瀛海威充滿了真真假假的或婉約動人或激情澎湃的故事。它在品牌上的大力炒作也的確給它帶來了顯著的回報：知名度的提高以及上網人數的大量增加，同時也巨大地增加了瀛海威品牌的無形資產價值。然而這些做法是否都很合適，張樹新并未深入地思考過。

三、瀛海威的顧客與服務

張樹新創立瀛海威的初期將該網定為百姓網，但隨著增值服務業的發展、市場的細化，瀛海威并沒有適時轉型。據統計，瀛海威網員登記人數有6萬人，但絕大多數是25歲以下月收入一二千元的網蟲。他們上網的目的是消遣和娛樂，這樣的資金流動顯然不足以支撐該網的運行。張樹新一直沉醉于“百姓網”之中，對網的商業價值考慮不夠。當投資人要求網上要有商業價值時，她無法開辟這樣的客房市場，沒有任何資金啟動了。

1996年9月至1997年10月，瀛海威使網民不得不面對的一個器笑不得的事實是：想通過瀛海威上網必須使用專有程序。這當然給用戶帶來了極大的不便，上你的網還要放棄我們的習慣而使用一種新的軟件，商家反而在增加用戶的麻煩。這種抗議聲從用戶到公司內部一直在不停地叫嚷，可是直到1997年10月，瀛海威才宣布取消這一規定。而在這兩年漫長的時間里，瀛海威的高層主管堅持不改規定的原因竟是“公司花了大量財力人力研制出的專用軟件不能隨便舍棄”。

瀛海威自1995年9月開通以來，始終有個技術問題沒有解決，就是掉線。顧客投訴非常多，改正過來并不難，可拖了2年就是沒人做。公司關心的是更大的項目，比如“交換中心”，比如“網上交費系統”，后者在當時非常超前，一個留美博士后關在屋里做了8個月，做成后放在網上卻看不到市場價值。

四、瀛海威的員工與人事制度

1997年7月到8月間，在瀛海威公司員工中流傳著三本小冊子：一本是《巨人集團興衰始末》;一本是《大陸首騙牟其中》;第三本是一本諷刺公司管理貌似規范、實則低下的漫畫集《道爾伯特管理原則》。這三本書迅速流傳，甚至還出現復印本，但流傳是半隱蔽的，沒有人敢把它擺在桌面上。三本書的流傳還有一個背景：瀛海威當時已經連續兩個月拖欠員工工資?！捌鋵崳蚬矩攧瞻l生困難，拖欠工資在別的公司也是常有的事。我們是受過教育的人，不是不能跟公司分擔困境，由財務打報告，跟大家解釋一下，很困難嗎?但瀛海威不該沒個說法。這就不是財務的問題了，而是對人不尊重”。于1998年初離開瀛海威的張小姐后來如此評說這一事件。

在瀛海威，絕大多數員工并不知道自己的前景，不知道公司的前景，也不知道張總在做些什么。一位部門經理1996年底奉命計算1997年公司網上游戲的全年利潤，目標是1000萬元?！安恢肋@數字是如何定出的?因為怎么算也達不到1000萬元，即使所有中繼線用滿24小時，公司稱沒關系，想辦法，有點像大躍進，不行就加中繼線，可加中繼線的錢是實際利潤的二倍。最后，我也不知怎么搞的居然算出了1200萬元?！边@位經理說：“公司曾要求我們在3個月內拿出10個高水準的游戲軟件，可要知道，人家美國做一個《帝國時代》花了3年”。瀛海威有很多戰略性的宏偉計劃?！拔覀冎?000年以后我們會掙錢，可我們不知道現在應該做什么?！边@是瀛海威公司員工中流傳甚廣的一句話。

據了解，在公司創建一年多的時間里，公司沒有為任何一個員工上過保險。瀛海威廣州分公司的一位職員還曾接到由公司單方面下發的合同單，在沒有與該員工商量的情況下，擅自對該員工工資下調。一位離職員工說：“公司缺少一種暢所欲言的氣氛?！?

1997年7月，正是瀛海威處境較為困難的時候，公司領導層在鳳凰山開會，本來是要討論一些很微觀的經營問題，不想張樹新突然提出，討論建立全國的Internet交換中心。這一提議讓與會者吃了一驚。中國目前有四大主干網，做一個交換中心，所有用戶到我這兒，國內網不就連了嗎?“想法當然好，可做得了嗎?”一技術員工說：“這可是國家行為，一個民營企業在目前的環境下哪有實力擔此重任，尤其以瀛海威當時的處境……”。討論了幾天，最后不了了之。據說這就是瀛海威典型的決策方式。

“有人說中關村的企業像聚義廳。起先大伙綁在一起創業，老板員工不分，后來干著干著就散了，”一位瀛海威前高層干部說，“瀛海威一開始也是貌似很職業，到最后還是水泊梁山，本質是聚義廳?！?

【案例點評】(企業管理學博士：朱懷奇)

事實上，瀛海威的“金融危機”早在1997年6月就出現征兆。自當年下半年，瀛海威面臨著投資回收循環的重重矛盾。在相繼建立了北京、上海、廣州、深圳、福州、西安、哈爾濱和沈陽等八家分公司之后，網絡鋪得太大，造成經營上的很大困難。張屢屢向大股東興發集團申請追加投資。到目前為止，興發已投資上億元，各股東對再投資失去信心，興發集團認為，在瀛海威沒有明顯的市場轉型、改變打法的前提下，資金注入只能是維持，不可能發展。興發集團經多次考慮，提出采取重新配置資源，將興發集團與瀛海威的轉型捆在一起的策略來解決瀛海威的生存和發展問題，但沒有得到張樹新的同意。張仍希望以獨立的網絡服務商的面目出現。經過半年磨合，雙方沒能達成共識，張也沒有更好的解決辦法。

雙方各執一辭，究竟孰是孰非?更重要的是，面對ISP行業處境艱難的事實，明天的瀛海威路在何方?

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（責任編輯：hbz）

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