戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商

戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國一家以直銷方式經(jīng)銷個人電腦的電子計算機(jī)制造商，其經(jīng)營規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績效評估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上 “dell”商標(biāo)，并取消了對這種供應(yīng)品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。

通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運營所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。

戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。

思考題：

1.你認(rèn)為，戴爾公司對電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制?如果是，戴爾公司的經(jīng)營業(yè)績來源于哪里?如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實的不同?

2.戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎?為什么?

參考答案：

1.戴爾對顯示屏供應(yīng)商的控制放在了事前的“績效評估”，他的評估在每一合同期間應(yīng)該有抽查和年終的考核，保證下一合同期間的“績效評估”結(jié)果，同時承擔(dān)次品責(zé)任。傳統(tǒng)的方式是收貨方過多的再次檢驗，產(chǎn)生了物流和庫存成本以及使價值期間變得更長了。

2.戴爾的做法，需要一個信任和負(fù)責(zé)的商業(yè)環(huán)境，尤其是尊重法律的環(huán)境。而我國的企業(yè)適用的是在整個價值鏈上下工夫，除了制造的其他環(huán)節(jié)，降低成本，縮短價值期間。

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（責(zé)任編輯：昆凌）

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