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重生的雄鷹---電力企業戰略制定案例

【導讀】

本案例全景呈現了一個優秀團隊對一個組織的戰略提供管理咨詢服務的事例。通過管理咨詢項目團隊在診斷基礎上，從戰略分析、戰略定位、總體戰略、競爭戰略、目標體系、戰略組織等方面進行戰略制定，同時提出了戰略實施策略，為一個30多年歷史的火力發電企業擺脫困境、提升管理效能做出了重要貢獻，推動了企業在經營、技術、安全等方面的長足進步。由此，山西神頭發電廠在2007年獲得“山西省100強企業”稱號。案例表明，正確的戰略不僅是源自對外部環境的準確拿捏、企業資源和能力的深度挖掘，更是源自此基礎上的咨詢團隊的近似藝術的創造。

山西神頭發電公司是中電國際的全資子公司，也是整個集團公司的重要企業。神頭發電歷史上曾是發電工業的一面旗幟，有過自己的輝煌歷史，為國家和地方政府做出過突出貢獻。但由于種種原因，公司近十年來發展緩慢。而這十年恰恰是電力行業快速發展的階段。神頭發電沒有跟上中國經濟發展以及電力行業發展的步伐，企業的優勢基本喪失，陷入了落后被動的局面，突出的表現是“人浮于事，效率低下”。

新一屆領導班子上任后，面對企業被動的局面，提出了“讓公司重振雄風，再續輝煌”的經營目標。但從哪里下手?朝那個方向發展?。對于這個問題，剛上任的楊福友總經理堅持認為：涉及公司戰略問題，不能像過去那樣靠拍腦袋決策，不能靠自己去摸索，必須要有一支高度專業化的管理專家提供相應的支持。經過對眾多的咨詢機構反復的考察與溝通，神頭發電最終決定由具有豐富電廠的咨詢經驗的東方博融咨詢為其提供專家服務。其實，對于這個咨詢委托，在初次洽談階段，憑借我們多年在電廠企業的咨詢經驗，我們的專家團隊早就成竹在胸了。多年來我們對于電廠企業的戰略方向總結為三種選擇：規模擴張，可以擴大機組、兼并同類型企業等;技術改造，可以加大技術引進、技術改造等;進入新的業務領域，可以考慮煤礦開采、煤炭經營等等。

然而，項目啟動會后的首次高層訪談就讓我們感到，事情比我們原來想象的要復雜，這個項目將會對我們多年的電廠企業咨詢經驗帶來挑戰。在高層訪談時，神頭的高層領導提出：“在上級不再對神頭發電大量投資情況下，人員精簡、效益提高，使企業的產值和利潤大幅度提升。”

這樣近乎苛刻的要求著實讓我們的專家團隊在開始時一籌莫展，通常認為：在不增加投資的情況下實現產值和利潤的大幅提高是不可能的。經過對企業進行認真調研，項目組發現從公司現有業務上看，冗員情況嚴重。而這些冗余的人員大多數都擁有豐富的火電企業管理運行經驗，能夠組建成一支能打硬仗的火電運行專業隊伍;另外對外部市場進行分析后發現電力行業存在著電廠運行托管和技術服務外包的市場機會。這讓項目組的視野一下子豁然開朗起來：通過深入挖掘企業的資源，使得企業劣勢變成了優勢。這不正是我們要尋找的滿足神頭電廠高層要求的解決思路嗎?大家驚喜于為火力發電企業找到了鷹式管理模式中……

神頭發電公司就像一只受傷的雄鷹一樣，在變革中得到了重生，走上了良好的、健康的發展軌道。

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（責任編輯：中大編輯）

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