A公司是某市一家的中等規模的企業，擁有職工800余人。公司在90年代初創立時，主要給其他企業做OEM(貼牌生產)，生產一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產品也很少。當時公司設開發、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發和銷售都不大，開發部隸屬于技術科，銷售部門和供應部門在一起，統稱供銷科。開發部門擔負的新產品開發的工作，主要是按照生產部門下達的任務，對現有的產品和設計工藝進行改進。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這三個部門分開設立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統計手段(新產品計劃，生產作業計劃)進行了相互溝通和協調。

90年長后期，隨著國家經濟體制改革的推進，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益急烈，競爭對手主分開是新興的鄉鎮企業。這些鄉鎮企業生產同類的電路測量儀器，產品設計新穎，生產成本和銷售價格很低。該市的交電公司不在對A公司的產品實行包銷，而是實行擇優定貨的方式。市場形勢迫使該公司改變經營戰略，采取先進技術，加快產品的更新換代，并增加產品的規格和系列。為此，A公司加大研發部門和銷售部門的力量，分別從技術科和供銷科中獨立出來。組織結構調整后，公司感到開發、制造、銷售三個部門之間的溝通和協調不夠暢。在新的研究開發中，從一開始有些新產品應不符合市場要求，或是由于企業技術條件欠缺而無法正常投產。最主要的問題還在于試制周期長，從研究到投入市場的中間環節太多，結果投于市場晚，失去了本應占領的市場。經過研究分析，公司認為周期太長主要是三個部門之間相互提供的信息不夠、不及時，試制周期環節上三者之間的協調和銜接不好。現在三個部門的相互依賴性提高了，而然來的組織結構適應不了新的要求。問題的原因找到了，企業決定，原來設置的三部門不變，但要加強協調，于是增設了三名項目經理，分別負責新產品在試制過成中各環節的銜接和協調問題。組織改革之后，效果不錯，新產品的試制周期從原來的一年縮短到平均半年時間左右，企業領導對此感到滿意。

2003年左右，情況又有了新的變化。一方面，經過幾年惡報發展，公司規模已擴大到1500人;另一方面，電路測量儀器市場趨向飽和，市場空間有限。為謀求企業進一步發展，企業領導決定發揮本企業的技術、人才、資金比較雄厚的優勢，在維持原有產品生產規模的同時，打入電子醫療器械及辦公用品電子產品兩個新的市場。為此，進一步加強研究開發部門，適當充實了制造和銷售部門。現在遇到的問題是還是三大部門的協調問題。一位副總經理總結說：“產品開發沒有研制出完全符合市場要求并能及時投放市場的新產品，特別是原來縮短了的試制周期又加長了。”分析原因，試制車間的主任講話具有代表隊性。他說：“現在新產品試制的戰線拉長了，計劃書下來，同時要試制的品種多，時間都很急，車間沒有辦法，只好什么方便先干什么。結果，這個新產品在樣品試制這個關節上被卡住了，那個產品在成批生產上被卡信了。各個產品的試制周期被拉長了。”公司經過研究，根據分析進一步發展的需要，決定對組織結構進行重大改革，將原來按職能分段設計的部的結構改為事業部制，分設電路測量、醫療器械、辦公用品三個事業部。每個產品個事業部都有自己的開發、制造、銷售部門。按總經理的話說：“要組成電路、測量、辦公三條龍，大大加強產品的開發—生產—銷售之間的協調，各事業部對自己生產的產品實行一條龍管理。”改革后，新的事業部獨立經營，這與過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的成果。一個突出的表現就是新產品試制的周期加快了，有兩個產品只用了三個月就投入了市場。

問題：

1、90年代后期，A公司所處的內外環境發生了哪些變化?

2、A公司面對新的市場環境，進行了組織變革，增設了3名項目經理，分別負責打新產品在試制過程中各環節間的銜接和協調的問題。此時A公司屬于何種組織結構，該組織結構具有什么優缺點?

3、2003年后，A公司采取了什么時候樣的組織結構，這種組織結構的優缺點是什么?

答 案：

1、90年代后期，A公司所處的內外環境發生了哪些變化?

(1)在此之前，市場主要是計劃經濟，企業的核心功能是生產制造，產品設計和銷售的功能弱化，該市的交電公司對A公司有產品實行包銷。

(2)在此之前產品品種不多，并且設計定型，新產品很少。

(3)90年代后期，隨著國家經濟體制改革的推進，市場競爭日趨激烈，競爭的對手主要是鄉鎮企業。

(4)市場形勢迫使公司改變經營戰略，采取先進技術，加快實現產品的更新換代，并增加產品的規格和系列。

2、A公司面對新的市場環境，進行了組織變革，增設了3名項目經理，分別負責親產品在試制過程中各環節間的銜接和協調的問題。此時A公司屬于何種組織結構，該組織結構具有什么優缺點?

(1)矩陣制組織結構。

(2)優點：

機動靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散;

可激發員工的工作熱情，促進項目的實現;

有利加強不同部門之間的配合和信息交流，克服直線職能結構中各部門相互脫節的現象;

適合研究和開發和工程建設。

缺點：

項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同的部門，隸屬關系仍在原在原單位，只是為“會戰而來”，所以項目部負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段和懲治手段;

容易出現多頭領導;

由于項目部組成人員來自各個部門，當任務完成以后，仍要回到原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定的影響。

3、2003年后，A公司采取了什么時候樣的組織結構，這種組織結構的優缺點是什么?

(1)事業部制組織結構。

(2)優點：

能夠充分發揮專業優勢，減少部門之間的協調關系。

缺點：增加了管理部門，導致了管理成本增加。

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