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 ◆家樂福之“成”

成立于1959年的法國家樂福集團是零售業大賣場業態的首創者，目前是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團，旗下共有9200家店鋪分布在世界30個國家，員工38萬人。200年銷售額達到780億歐元。

1994年家樂福作為首家外資零售企業進入中國市場，至2005年底，家樂福已經在中國開出了53家大賣場，是國內最大的外資零售商。由于近年激烈的市場競爭降低了中國零售市場的利潤率，幾乎所有在華外國零售企業都處于虧損狀態，只有家樂福率先實現盈利。進入2006年，家樂福宣布其在今年之內將新開門店20家，這將預示著家樂福可能會大量采用收購、兼并等新策略，進行市場拓展。這些都說明，家樂福在中國市場正不斷向成功邁進。

對于家樂福在中國市場的成功運作，許多人是“仁者見仁，智者見智”這里，我們僅介紹一些情況，希望從中窺豹一斑。

許多人認為，家樂福進入中國市場，實現快速擴張，是通過與地方政府的合作繞過了對外資零售業開店的限制，走捷徑的結果。2001年，家樂福在中國門店數量達到27家，而同期沃爾瑪僅6家。因此，家樂福的擴張行為違背了中國政府的有關規定，被國家主管部門勒令進行全面整改的消息也不斷升溫。但已經站穩了腳跟的家樂福，利用與地方政府的良好關系，將整改和擴張相互結合，并且打出“促進出口、擴大就業”的采購牌，宣布計劃2002年在中國建立10個區域性全球采購中心，以換取政府和市場的歡迎。

家樂福的一位中層也曾經坦言，家樂福違規是不假，但不可能讓其停業整頓，因為家樂福非常熟悉中國市場的游戲規則。這個游戲規則，套用營銷學的術語就是“制度營銷”。一些國內業內人士評價說：“以家樂福為代表的外資零售商能在中國獲得成功，很大因素在于中國是一個包容性非常強的國家。同時由于一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本，因此往往會把城市中的黃金路段給這些企業，并給予稅收等多方面的優惠，而國外的環境并不是這樣。在中國，家樂福依靠迎合與牽制地方政府的欲望屢戰屢勝，這也是靠制度營銷取勝的根本。”

1992年之后，對外開放，招商引資、搞活經濟逐漸成為中國的頭等大事，家樂福的進入既符合當時的政策，又能在第一時間獲得認同，時至今日其在華策略都很注重切合中國政府的制度與法律。眾所周知，家樂福針對供應商提出的“進店費”在上海引發幾乎所有行業協會與其對峙，但是，政府機構始終沒有出面干預；進入2006年以來，家樂福在國內的多家分店因質量引發的各類糾紛不斷暴露出來，但這些并沒有影響家樂夫在國內的擴張，相反，企業規模隨著分店的不斷增加，效益反倒越來越好。業內人士認為，在家樂福對中國市場了如指掌的背后，制度的缺失和監管不力已成為其諳熟“制度營銷”最有力的殺手锏。

◆家樂福之“敗”

家樂福作為一個國際知名品牌，憑借其品牌營銷功能先后進軍歐洲、亞洲等市場，然而在亞洲，同屬亞洲國家的日本和韓國，給家樂福留下的卻是以失敗而告終的陰影。在日本，進駐僅僅4年零3個月的家樂福就急匆匆地告別了還很陌生的大和民族。2005年3月10日，家樂福正式與日本零售商巨頭永旺公司（AEON）簽了合同，將其在日本的8家超市全部賣掉，這之前家樂福在日本排不上前三甲，在日本年銷售額超過數億日元的本土三大零售商巨頭（永旺、伊藤洋華堂、大榮）面前，家樂福并沒有引起日本老百姓對它足夠的興趣。同樣，在韓國，家樂福2005年的凈利潤約為68．6億韓元（約合707萬美元），這一業績在韓國零售連鎖店只能位列第四，這樣的業績顯然和家樂福的預期相差甚遠，最終家樂福于2006年4月3日首次出面承認，由于經營不善，公司將出售在韓國的全部32家店面，全線從韓國零售市場上“撤軍”。

有人用“贏得近乎完美”來評價家樂福在中國的成功，也有人對家樂福的未來感到擔憂。事實上世上成敗皆有源，對于家樂福的“成”與“敗”，國內外專家通過分析其近幾年在不同地區的表現，提出了各自的見解，或許可以幫助我們找出導致其成敗的一些偶然或必然的因素。

家樂福在中國的“成功”做法，如果放在其他國家是否可行呢？我們最好讓事實來驗證。

其一，就勞資關系講，在韓國，由于家樂福為韓國工人提供的工資太低，韓國同業工會向其提出警告，盡管沒有引起法律上的訴訟，但對家樂福來講，則不敢掉以輕心。正像專家指出的，韓國的政策制度不會對家樂福手下留情，不論你是不是外資，都必須遵守韓國的法律和市場制度。無獨有偶，家樂福在韓國采取的嚴格控制工人之間的組織，監控員工的活動的做法，引起了韓國工人的極大不滿，他們不僅經常罷工，而且采取了非常有效的抵制措施，這些都迫使家樂福格外關注緩和緊張的勞資關系，甚至采取了停業整頓的做法。但類似這樣的事情，在中國一起也沒有發生。最近引發的家樂福與上海供應商協會之間的糾紛，卻以中國供貨商全面妥協為條件，并沒有對該集團旗下在全國的賣場造成不良影響，更沒有影響其在中國的政策走向。

其二，同樣在韓國，其營銷及管理方式也遇到了很大的挑戰。韓國的專家認為：家樂福營銷方式不能適應韓國是最失敗之處。家樂福應該了解韓國的文化和消費者的口味，但是他們用全球的營銷方式在韓國經營公司，顯然是行不通的。

像在許多國家一樣，家樂福認為依靠便宜的價格就能吸引更多的顧客，但這種做法卻沒有得到韓國人的青睞。韓國的人均收入在亞洲國家屬于高水平，而超市平時的購買主力是基本不工作的家庭主婦，她們有大量時間進行商品質量的比較，對超市的風格也很在意，這使得購買環境較好的韓國超市很受歡迎。相對而言，家樂福裝飾簡單的大賣場和薄利多銷的營銷手段卻給消費者造成了廉價商品甩賣折價促銷的心理感覺，但在韓國卻缺少這樣的消費群體

其三，家樂福嚴格控制供貨商的做法也引發了與韓國供貨商的矛盾。當產品銷售不好的時候，家樂福往往把責任推卸給當地供應商，并進一步打壓供貨產品的價格。韓國公平交易委員會稱，在1998年到2001年期間，家樂福對供貨商的各類不合理收費高達1776億韓幣（約1．36億美元）。韓國法律規定，大規模銷售性企業在進行促銷活動時，與商品不直接相關的費用不得要求供貨商承擔。由于違反這一規定，在從1999年至2001年的3年間，韓國政府已經三次向家樂福發出罰款通知，罰款數十萬美元。

上述種種，我們就不能理解為什么家樂福“兵敗韓國”。

而對于家樂福在日本的撤出，我們借用日本國立東北大學葉剛教授的分析結論，試圖闡釋其中的原因：

第一，家樂福對日本國民的消費意識及消費行動了解還不夠透徹

家樂福的慣用的手法就是大批量采購，以低價格銷售和不斷花樣翻新的促銷手段。但是，在生活水平比較高的國家，顧客對許多商品選擇購買是十分挑剔的。例如，蔬菜、水果之類的產品不僅僅是價格的問題，質量和新鮮度可能是顧客的首選標準。日本人非常講究“生”、“鮮”產品的新鮮度與潔凈度，而家樂福賣場中的水果、蔬菜處理不夠好，擺放也不是那么整齊，特別是到了傍晚以后的新鮮度很讓人擔心，這種蔬菜的“品相”怎么能吸引十分挑剔的日本顧客呢。低價格商戰中，日本國民確實收益不少，但是他們不僅僅追求的是價廉，他們更重視的是物美。此外，在家樂福銷售的商品中，不僅日本人喜歡的真正法國貨很少，而且連日本本國制造的商品也不是很多。這些都讓喜歡購買“日貨”和“洋貨”的日本人產生了一種不安全感，購物欲望、購物產品的范圍也就大大降低了。

第二，家樂福在日本的管理應該本土化

日本企業有這樣不成文的規定：高、中、低層的各級管理者之間，關于某個經營決策有著一個經常性的切磋協商的過程。這一過程是從下至上，從上至下反復多次，最終確定后再貫徹執行。因此在日本本土的企業中，各個崗位提出的合理化建議都會得到重視，甚至鼓勵員工多提建議。但在日本的8個家樂福超市中，其中有7家超市是法國人當家，實行完全徹底地從上到下的指令式管理方式，管理層并不倡導日本人習慣的集體決策模式。即便有人提出建議，以法國人為首的管理層也并不重視，因此各個崗位上的本土員工很少提改善建議。”這就很難使在第一時間內將顧客反饋的信息傳送在組織的管理部門，零售業對市場的快速響應是企業的生命線，無疑，法國家樂福在管理上先輸一招。

第三，日本政府規制的變化限制了家樂福的擴張

日本通產省對零售業以及業態的發展有一定的限制。進入2000年以后開始有意控制大型購物中心及超市的數量。從1990年到2000年平均每年新增加的大型購物中心，大型超市為106家，而2001年到2004年平均只增加了51家。家樂福按計劃預計在2003年要建13家大型超市，可是由于審批問題不得不重新修改擴張計劃，因此它在2003年只建成了7家，而在它醞釀退出日本的2004年，也只不過才達到8家。沒有了規模和速度，家樂福賴以生存的批量進貨折扣、與供貨商議價的能力以及配貨中心網絡的建立都沒有了優勢。

【思考問題】

1．試通過家樂福在中國和日本、韓國市場的不同際遇，分析組織外部環境對組織發展的影響，這些要素對百貨業也有同樣的影響嗎？

2．談談你對家樂福連鎖超市的感性認識，你認為如果該企業在中國要繼續發展應主要解決哪些問題？

【思考要點】

（1）影響組織運行效果的外部環境有哪些？（2）外部環境要素與行業和企業特點是怎樣相互影響的？（3）組織是否應該主動承擔社會責任與義務？

本案例分析路徑：（1）組織的各種決策與活動，必須與特定的環境相適應才能成功。（2）利用環境要素，趨利避害。（3）組織承擔社會責任對組織形象樹立的重要性。

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（責任編輯：xy）

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