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資料：

甲公司為大型國有企業，下設A、B、C三個全資子公司。2010年至2012年，公司連續虧損，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期，公司面臨巨大財務風險，持續經營能力受到威脅。為此，甲公司上級主管部門成立工作組進駐甲公司進行清理整頓，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無法還貸的原因。清理過程中，工作組對甲公司及其子公司近年工程項目的建設情況進行了重點審查，發現2010——2012年間，甲公司及其子公司進行了大量的基本建設和技術改造項目建設，這些建設項目占用了大量資金，導致銀行貸款大幅增加，且普遍存在決策超預算、項目建設進度超期、項目投資決策失敗等問題。

1、甲公司于2010年底至2012年底完工，委托乙公司對其辦公大樓進行裝修。原裝修工程概算為600萬元，實際決算金額為1000萬元。根據乙公司提供的核算資料仔細審查并重新核定后發現，原概算600萬元和決算金額1000萬元均存在錯誤。概算金額的錯誤，主要是工程量核定超過設計圖面積以及某項工程用料套算定額錯誤而多列支概算210萬元；決算金額的錯誤，主要是實際施工面積少于核算面積、未施工工程計入決算價格中、概算中部分材料的暫估價在決算時未按實際價格進行調整等原因，導致決策價格虛增260萬元。另外，甲公司僅責成基建部同乙公司商談裝修事宜，未組織包括財會人員在內的相關專業人員對乙公司會同甲公司基建部編制的概算和決算進行審核，竣工決算階段也未組織竣工決算審計就匆匆辦理了驗收手續。

2、2010年2月，A公司董事會沒有進行充分的可行性研究，即批準投產建設D型機器生產線，預計總投資4000萬元。2011年3月A公司董事會發現D型機器沒有市場前景，即停止了該項目建設。截至停建時，該項目已發生實際投資額3500萬元。

3、B公司于2011年2月至2012年9月期間，開工建設了職工活動中心。職工活動中心項目工程預計總投資3600萬元，實際決算金額5200萬元。經調查發現，該工程由B公司福利部門提出建議，B公司董事會授權王總經理組織公司福利部門有關人員進行工程可行性研究，并由王總經理對項目作出決策。隨后，B公司董事會又授權該公司李副總經理具體負責項目的實施管理并對工程各項價款的支付進行審批。李副總經理通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價款支付“一支筆”審批權從中侵占公司巨額財產和資金。

4、2011年8月，C公司董事長兼總經理認為，E型建材目前訂單很多，需擴大生產規模，隨即責成財務部門做好預算，并成立了項目管理小組。董事會會議召開時，董事長表達了要擴建E型建材生產規模的項目意向，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項目建設周期長、投資大、公司資金緊張等原因，就該擴建項目提出了反對意見，但董事長堅持上馬上這個項目。考慮到該項目已經在籌備之中，其他董事也沒有極力反對。2012年2月，該項目因資金缺口而暫時中止，此前已投入資金3200萬元。

針對甲公司及其全資子公司工程項目建設的情況及存在的主要問題，分析其會計內部控制方面的缺陷，并簡要說明理由。

參考答案：

　　（1）甲缺乏工程項目概預算和竣工決算控制。按照《內部會計控制規范—工程項目（試行）》要求，各單位應當建立工程項目概預算環節的控制制度，組織工程、技術、財會等部門的相關專業人員對編制的概預算進行審核，重點審查編制依據、項目內容、工程量的計算、定額套用等是否真實、完整、準確；單位應當組織有關部門及人員對竣工決策進行審核，并及時組織竣工決算審計；未實施竣工決算審計的工程項目，不得辦理竣工驗收手續。甲公司沒有建立概預算環節和竣工決算環節的內部控制制度，特別是未組織專業人員對工程概預算和決算進行審核，未組織竣工決算審計就匆匆辦理驗收手續，違背了工程項目概預算和竣工決算控制的要求。

　　（2）A公司缺乏工程項目決策控制。按照《內部會計控制規范—工程項目（試行）》要求，單位應當建立工程項目決策環節的控制制度，對項目建議書和可行性研究報告的編制、項目決策程序等作出明確規定，確保項目決策科學、合理；單位應當組織工程、技術、財會等部門的相關專業人員對項目建議書和可行性研究報告的完整性、客觀性進行技術經濟分析和評審，出具評審意見。A公司沒有做好項目建議書和可行性分析報告就盲目建設，違背了工程項目決策控制的要求，造成決策失誤以及投入的巨額資金無法收回。

　　（3）B公司缺乏不相容崗位相互分離控制、授權批準控制等。按照《內部會計控制規范—工程項目（試行）》要求，單位應當建立工程項目業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理工程項目業務的不相容崗位相互分離、制約和監督；單位應當對工程項目相關業務建立嚴格的授權批準制度，明確審批人的授權批準方式、權限、程序、責任及相關控制措施，規定經辦人的職責范圍和工作要求；工程項目的項目建議、可行性研究與項目決策，項目實施與價款支付屬于不相容崗位。B公司由福利部門提出建議并進行可行性研究，該公司王總經理既負責組織項目的可行性研究又對項目作出決策，該公司李副總經理既負責組織項目實施又對工程價款支付進行審批，違背了不相容崗位相互分離控制、授權批準控制以及集體決策控制的要求。

　　（4）C公司缺乏工程項目的集體決策控制。按照《內部會計控制規范—工程項目（試行）》的要求，單位應當建立工程項目的集體決策制度，決策過程應有完整的書面記錄；嚴禁任何個人單獨決策工程項目或者擅自改變集體決策意見。C公司董事長兼總經理在進行工程項目決策時“一言堂”，提出工程項目建議之前，董事會并不知情。乙公司工程項目內部控制所要求的集體決策流于形式。

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（責任編輯：中大編輯）

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