甲企業是全球最大的新型干法水泥生產線建設企業之一，下屬A、B、C 三家分公司；甲企業對三家分公司實施直接考核。A、B、C 三家分公司均獨立從事新型干法水泥生產線的裝備制造、工程施工和營銷工作。隨著業務規模的擴大，三家分公司之間業務重疊、重復開支的情況日趨嚴重，既不利于企業經濟增加值最大化財務戰略目標的實現，也無法適應企業多元化、國際化發展的需要。

　　甲企業董事會于2011 年初召開會議，決定調整企業組織結構。會上，董事李某建議，撤銷三家分公司，設立裝備制造部、工程部和營銷部等部門，將三家分公司的相關工作并入上述職能部門。董事羅某認為，李某的方案與企業的發展戰略和當前的業務規模不相適應，建議企業分別設立裝備制造公司、工程公司和營銷公司三家子公司，將三家分公司的相關工作分拆并入各子公司，賦予各子公司較大的決策自主權，甲企業分別設立專業事業部對不同子公司進行管理。

　　甲企業董事會決定，由戰略規劃部就企業組織結構調整問題作進一步研究并提出可行方案，同時要求企業財務部根據董事李某和羅某的方案，分別測算其對企業財務業績的影響。

　　財務部預計2011 年有關財務數據如下：

金額單位：億元

　　假定企業所得稅稅率為25％，不考慮其他因素。

　　要求：

　　1. 分別指出甲企業現行組織結構、董事李某提出的組織結構調整方案和董事羅某提出的組織結構調整方案所屬的組織結構類型。

　　2. 分別計算甲企業現行組織結構、董事李某提出的組織結構調整方案和董事羅某提出的組織結構調整方案的經濟增加值，并從經濟增加值最大化財務戰略目標角度對甲企業組織結構調整進行決策（要求列出計算過程）。

　　【分析與解釋】

　　1.現行組織結構屬于創業型組織結構。（1 分）

　　董事李某提出的方案屬于職能制組織結構。（1 分）

　　董事羅某提出的方案屬于事業部制組織結構。（1 分）

　　2.甲企業現行組織結構下的經濟增加值＝10＋1.4×（1－25％）－（20＋20）×7％＝11.05－2.8＝8.25 億元（2 分）或：＝｛[10＋1.4×（1－25％）]/40－7％｝×40＝ 8.25億元（2 分）

　　董事李某提出的組織結構調整方案下的經濟增加值＝15＋1.2×（1－25％）－（20＋20）×6％＝15.9－2.4＝13.5 億元（2 分）或：＝｛[15＋1.2×（1－25％）]/40－6％｝×40＝13.5 億元（2 分）

　　董事羅某提出的組織結構調整方案下的經濟增加值＝21＋1×（1－25％）－（20＋20）×5％＝21.75－2＝19.75 億元（2 分）或：＝{[21＋1×（1－25％）]/40－5％}×40＝19.75 億元（2 分）

　　決策：由于董事羅某提出的組織結構調整方案下的經濟增加值最大，甲企業應當選擇董事羅某提出的組織結構調整方案。

高級會計師考試

（責任編輯：中大編輯）

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