案例分析題
　　A國有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請某會計師事務(wù)所在年報審計時對公司所屬B、C、D、E4個全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題：
　　(1)B公司對外投資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2004年6月，當(dāng)時8公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入l000萬元用于投資，期限1年，收益率20%。考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機(jī)，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補(bǔ)辦報批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。
　　(2)C公司對外擔(dān)保管理松弛。2004年3月，c公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，c公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出問題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。
　　(3)D公司工程項目管理混亂。2003年5月，D公司開工建設(shè)職工活動中心，2004年6月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負(fù)責(zé)工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。
　　(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴(yán)。2004年5月，E公司決定從國外引進(jìn)兩臺具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察。考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中。這兩臺設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺設(shè)備系國外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。
　　該事務(wù)所在工作結(jié)束后，向A公司管理層通報了內(nèi)部控制制度評價情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：
　　A公司董事長王某：這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。
　　A公司總會計師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計，在集團(tuán)公司財會部增設(shè)審計處，專門負(fù)責(zé)對會計和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計處接受財會部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務(wù)收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。
　　A公司財會部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對工程項目的預(yù)算管理，實行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn);第二，落實固定資產(chǎn)采購責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。
　　要求：
　　1.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?
　　2.從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。
　　[分析提示]
　　1.(1)B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
　　①投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序。
　　②未對投資項目進(jìn)行分析論證。
　　③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴(yán)。
　　(2)C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
　　①控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的李某負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。
　　②崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程不符合崗位分工和不相容崗位相互分離的求。
　　③擔(dān)保決策控制存在缺陷，沒有制定擔(dān)保政策和授權(quán)批準(zhǔn)制度。
　　④未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財務(wù)狀況、經(jīng)營情況等進(jìn)行必要的評估。
　　(3)D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
　　①工程項目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。
　　②公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目實施和工程價款支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。
　　③工會主席張某私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷。
　　④工程變更追加預(yù)算應(yīng)經(jīng)過董事會等決策機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，不能僅由工會主席張某一人簽字批準(zhǔn)。
　　⑤竣工驗收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會人員進(jìn)行竣工驗收。
　　(4)E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：
　　①采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，未對采購設(shè)備進(jìn)行實地考察和技術(shù)測試。
　　②固定資產(chǎn)驗收控制存在缺陷，未組織獨立的驗收部門或指定專人對所購設(shè)備進(jìn)行驗收。
　　2.(1)A公司董事長王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當(dāng)。
　　理由：建立、實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。
　　(2)A公司總會計師趙某提出的在財會部增設(shè)審計處，并由財會部具體領(lǐng)導(dǎo)的建議不當(dāng)。
　　理由：內(nèi)部審計應(yīng)具有相對獨立性。
　　(3)A公司總會計師趙某提出上收審批權(quán)限、由各子公司董事長一人審批所有財務(wù)開支的建議不當(dāng)。
　　理由：不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。
　　(4)A公司財會部經(jīng)理孫某提出的對超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見不當(dāng)。
　　理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項目預(yù)算。
　　(5)A公司財會部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當(dāng)。
　　理由：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。 來源:-高級會計師考試

（責(zé)任編輯：中大編輯）

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