商院案例：平安保險的“魔方”

在中國內地某小鎮，你購買了一份中國平安的保險產品，那么，流程可能是這樣的：柜臺服務人員會將你的資料掃描進電腦，資料被迅速傳輸到位于上海張江的后援平臺，在那里，文檔作業部會對你的信息錄入、保全;只要信息完備，資料會送去質量控制流程，保單流轉到核保作業部，負責風險審核的專業人員會分析你的風險狀況，出具核保意見;一旦核保部門同意，其后，會計作業部門將會登場，負責資金交割、承保事宜……全過程分工協作，實現流水線作業。

平安集團就只銷售一份保險給你嗎?很可能不會，利用數據挖掘技術，它可以推測你潛在的理財需求推送其他產品，比如由其控股的深圳發展銀行的某款理財類或者小額貸款產品……這是中國平安集團董事長兼CEO馬明哲對于“綜合金融”的一個基本構想：打造一個強大的后臺系統，提供綜合理財服務，提高單位客戶購買率，解決各項業務融合的難題。如今，現實離夢想正越來越近。

解剖麻雀

后援中心平臺是馬明哲龐大構思的支點。

2001年12月，中國正式加入WTO，平安集團管理層和中國許多企業一樣，要思考如何“與狼共舞”。“當時，討論最多的，就是中國金融企業如何應對國際金融集團多元化的經營優勢，以低成本、高效率、高品質的服務抵御這股沖擊。”平安副董事長、常務副總經理孫建一說。外在競爭環境與內在變革需求，推動了中國平安后援集中的進程。

當時，多數金融企業采取分散的運營作業模式——分支機構各自建有獨立運營的后臺。以平安為例，分支機構遍布全國300多個城市，全部是“五臟俱全”的“麻雀”，職能涵蓋從保單銷售到核保、理賠等整個業務鏈條，自主權力大。

隨著業務做大，機構層級增加，管理制度執行的“折扣率”同樣在放大。孫建一不諱言，當時平安流程上漏洞不少，“比如，我在保險公司，跟你很熟，你的車或者企業本來沒有上保險，出事了來跟我商量，我偷偷給你補一個保單再給你賠付，這種事情在基層機構時有發生”。長此以往，平安不可承受“制度漏損”之重。

“諸侯自治”式的管控架構，在服務標準、運營效率的局限性也日益明顯：運營和服務標準存在極大的地區差異，內部流傳的一個經典段子是，同樣“被狗咬傷”，全國范圍平安理賠規則有數十種，賠償額度相當程度上取決于投保人在哪里被狗咬。各地區專業技能與資源無法有效共享，各地業務量有波動，理賠核保人員無從調劑余缺;服務和純后臺功能混雜，分支機構領導層忙于應付各類事務，對客戶服務關注不足。

管控模式的變革，絕不僅僅關系錢掙多掙少。一直以來，平安都有打造綜合性金融平臺的愿景，當時平安已經在保險、證券等板塊率先進行布局，可是，如果 “小而全”的模式繼續，綜合金融根本無從落地。其中，最核心的不足是，由于分散在各地的客戶數據缺乏分類、挖掘和整合，集團公司難以發現最有價值的客戶、綜合評估客戶的全部風險，并為其提供全面的金融解決方案。

再者，假使一個區域主管只負責純粹的財險業務，這種會銷售、懂管理、曉業務的人才，還是可以找到;如果是在綜合金融的架構下，人才的需求又是個什么概念呢?這位主管得通曉財險、壽險、證券、銀行等各類業務，平日還要操勞公司的后臺運營，基本不可能。“要真正把綜合金融做起來，內部分工只能越來越細，彼此各司其職，得依靠合力。”平安集團副總經理顧敏說。

其時，國際大型金融企業采取的是另一種方式，以匯豐銀行為例，將前臺業務和后臺操作徹底隔離，在全球有11個后援服務系統，其中之一位于巴西一個人口僅數十萬的偏遠小鎮，它集中了匯豐在美洲的所有后臺業務。

郭曉濤是波士頓咨詢公司(BCG)金融機構服務部的合伙人兼董事總經理，從事金融咨詢服務已逾10年，對后援集中的益處做了如下歸納：產生規模效應，控制整體人員規模，提升運營效率;人員術業有專攻，提高專業化服務水平;流程標準化，風險控制得到加強;前臺、后臺職能界定清晰，前臺可專注于市場變化，提高反應速度和靈活度。對2001年的平安集團而言，此舉牽一發而動全身，實則組織和流程再造，平安要找到一批能甩起袖子干活、更要懂方法論的人。

事實上，平安“后援集中”的構想，早在上世紀90年代后期就已萌生，但其“頂層架構”的設計在2002年才基本成型。所謂“架構”設計，簡而言之，就是要“解剖麻雀”。“平安的分支機構不再是完整的單位組織，分支機構轉型成‘柜臺’，主要任務是打市場、接保單，后臺處理集中到總部，所有運營按照制度設置流程。”孫建一說道。

消減“阻尼系數”

目前年僅30歲的顧敏，在2003年成了這一工程的操盤手。

無疑，馬明哲依然是此項組織再造工程的靈魂人物，他確立了項目的整體理念——流程化、專業化、工廠化，將相當部分工作時間放在上海，親自推進張江后援基地的建設。但是，馬明哲本人不可能全盤參與流程設計，2003年他委任顧敏具體操盤。

顧敏是張子欣帶領的麥肯錫團隊的一員，2000年加盟平安。后援平臺建設，他也是“門外漢”，馬明哲如此“點將”的考慮，他從沒問過，“可能覺得我比較有空，而且有動力推進這件事情”。受任后，顧敏向馬明哲提了一個要求，請他給平安所有A類干部寫公開信，闡釋“后援集中”的價值以及所有人該持有的態度，“老板(馬明哲)最重要的支持是他的決心，以及他讓所有的人都知道他的決心。”

據說，馬明哲曾評價說，其高管團隊里有兩個真正靠“方法”做事的人，顧敏是其中之一，“后援集中”確實要講方法論，牽涉的絕不僅僅是業務流程。“業務分散的時候，各分支機構統管人、財、物，集中化之后，后援中心常由總部全權負責，這就強化了總部的控制力，縮小了分支機構管理層的權限范圍，容易產生利益沖突。”郭曉濤評述道。

平安總部管控的范圍觸及了管理費用等敏感領域。馬明哲曾經舉過這樣的例子：“比如珠海分公司的經理花了3000元請客吃飯，以前給當地財務，直接就報銷;現在，得掃描發票直接發到上海，后者一看發票對不對，二看分公司賬戶有沒有錢——平安‘收支兩條線’，審核過了報財務經理才可以批準。全過程辦事的人根本不認識珠海的經理，發票隨機排號，像美國領事館簽證排到誰就是誰。”

更何況，組織再造，戰略上固然需要，業務層面卻非當務之急。當時平安業務發展順利，沒有大亂子，后援集中又不能直接提升業績;而中國文化本來就偏“小而全”，拿走的流程，就是分支機構被剝奪的權力。對于平安的吃螃蟹之舉，當時有不少內部干部問：“為什么要折騰?”

2002-2003年間，平安陸續組織數批干部赴巴西參觀匯豐的后援中心，進行“洗腦”。

時值中國保險業大發展時期，震動仍不可避免，孫建一坦言，“后援集中”加速了平安大批區域管理層的出走;顧敏則自承，當初“自己的團隊不太受歡迎”。

顧敏一再提醒自己的團隊要“不添亂，或少添亂”，采用的方式則是富有中國政治智慧的“試點”運行法。在顧敏印象中，平安從來沒有一項工程“試點”的時間這么長，“2003年9月成立項目組做規劃方案，2004年4月至10月在浙江省湖州市先做試點，到2005年年中，試點范圍覆蓋全浙江，當年9月份才進行全國推廣。”

首站之所以選擇湖州，是因其業務量小。當時湖州分公司才10個人，一年財險保費1000多萬元，壽險才100多萬元，“干出壞事也不至于傷筋動骨”，地方公司抵觸心理少了很多。

郭海濤說，金融機構后援平臺的建設，往往事關內部組織體系再調整、分支機構職能的重新定位，比如，全能型的架構開始轉變為以產品銷售、渠道拓展、客服服務等功能為主，總部與分行的合作關系也要重新梳理，基本是一個轉型過程，絕非可以一蹴而就。“我們也不敢把所有的后臺都拆掉，一點點的來，有問題不斷修補。”孫建一說。

細節的磋磨

當顧敏的團隊初到湖州，隨身帶的的議題清單上有數十個課題，可是，隨著試點的深入，議題數量最終膨脹到了數百個。

2002年，匯豐銀行以6億美元入股中國平安。雖然匯豐在技術層面給了不少支持，但是，它并沒有輸出一堆詳細的操作手冊給平安——由于各國法律環境差別大，即便有，參考意義也有限。顧敏當時收到了一些來自巴西的資料，可惜他看不懂西班牙文。匯豐在流程方面的幫助，主要集中在方法論以及運營的指標體系，“真正有用的不超過五頁紙”，實際作業的流程，常常需要團隊對瑣碎細節進行琢磨。

顧敏舉例說，一張紙質單證的“填寫框”是否合適，能夠影響后端錄入效率變動20%，因為信息框的大小、顏色甚至線條粗細都會作用于客戶填寫的方式，并反映在字跡的辨識度，而錄入最耗費時間的恰在于辨識。

其次，出于監管或者風險防范的需求，權限管理的要求同樣嚴格。假設客戶A給客戶B轉賬100萬元，在平安的系統，當單證影像傳到后臺后，這個影像將至少被切分成3塊——A姓名、B姓名、100萬，由3個操作員分別錄入這些基礎信息，經由系統整合進入下個環節。由于監管要求，金融機構需要審核這筆交易，這時候將有專人看到整筆交易的完整信息，然而，系統禁止他做記錄或者更改信息，如果發現交易有問題就將單證駁回，是其唯一的權力。“錄入的人不能了解所有信息，掌握信息的人無權更改信息”，這就是制衡。

除了細節的不斷復盤，具體哪些流程需要做集中，同樣要做權衡。“集中代表著高度的標準化，無論天南海北，都要遵守唯一的步驟，靈活度就差，而各地服務業務模式總會有一些本土化的特征，這都只有在深刻理解業務的基礎上才能拿捏準確。”郭曉濤說。

要根據業務模式中定義幾大關鍵流程，事實上，顧敏的團隊起初也犯了不少錯誤，誤以為電話服務與核保都是單獨的流程，后來發現，電話服務只是客戶服務的一個手段，核保只是發展業務過程中的步驟。如果單獨定義這些環節為流程就很麻煩，因為局部定義最優，從全局角度上看往往是災難。最終，保險業務中跟終端客戶有關流程就只定義為3項：新業務流程、理賠流程和客戶服務的流程。

這些流程定義之后，隨著運營的展開，必須要不斷改進，逐步完善細節，比如，填寫框可容納字數的數量，究竟是70字還是100字更合適?“運營是非常苦的，永遠不可能很光榮、輝煌，而且天天要跟亂七八糟的細節打交道，只有一群獨特的人才會去干。”顧敏說。

2004-2005年間，中國平安將車險理賠區域、壽險核保、壽險財務收支和壽險契約作業等4個領域做了省級集中;2006-2009年，后援平臺建設進入全國推廣期，此間年金、證券、信托、銀行等后臺業務陸續集中，并實現了產、壽、養、銀一次集中。至此，如何集中化的業務模式、需要怎樣的技術及系統平臺等，“第一階段”的核心命題基本解決。2010年開始，后援平臺進入“降低運營成本、支持交叉銷售”的第二階段，主要探討如何通過跨系列的共享達到降低運營成本、建立協調效益，支持多產品的交叉銷售。

綜合的“魔方”

在顧敏看來，后援集中，最大的價值在于潛移默化地改變平安人的思維習慣。比如說，以前分公司的領導，隨時能讓秘書通知核保人員加班，現在，他不可能在最后一分鐘通知在上海的后臺人員加班，每個季度如果要加班，那么，大概預計的工作量有多少，要找多少人，都得自己提前做規劃，在團隊協作中尋找配合。

這種習慣對于綜合金融服務提供商尤其重要。因為，綜合金融往往涵蓋的業務特別廣泛，單單一項銀行業務，就有對公和零售之分，且各自又有負債業務和資產業務，如果換換分法，還有產品方、渠道方，甚至有人同時扮演產品方和渠道方，在如此復雜的情況下，單兵作戰，不可能做好服務。

平安集團綜合金融的模式，馬明哲用16個字概括，“集團控股，綜合經營，分業監管，分業經營，整體上市”。在他看來，綜合金融其實并不玄妙，本質與超市沒太大區別，“理財需求日益增多的客戶，需要一種節省時力，以最便捷的方式，按照客戶切身的需求，多元化、個性化、一站式的金融服務”。就金融企業而言，不同子公司可以共享客戶、IT、后援平臺、品牌等資源，創造單一金融業務所不可比擬的優勢，其業務和利潤結構更為穩定。畢竟，金融用戶的獲取成本非常高昂。

在中國平安，現在，后臺系統能為交叉銷售提供兩種支持：其一，利用數據挖掘技術，可以分析何種類型的客戶更容易購買何種類型的產品，進而就特定客戶進行針對性的產品設計和策略營銷;其二，能夠推測某一位客戶具體需要何種類別的產品，直接通過短信、郵件等形式向客戶做推送，其中，客戶本身的資產信息則是保密的。比如，當C客戶主動來電咨詢的時候，后臺系統可以提示客服D推薦某一款理財產品，可是來電的C賬上持有5萬現金，投資回報率很低，D并不知道。

后臺系統對于綜合金融的支持，并不會一直停留在分析與預測的功能。孫建一說，平安未來設想能將數十萬的保險銷售員轉化為客戶經理，可供出售的產品涵蓋壽險、產險、基金、信托計劃等，至那時，強大的后臺系統將能大大擴展該群體的服務能力。

目前，平安已經開始提供“一帳通”等增值服務，客戶只需要一個賬戶、一套密碼、一次登錄，就可以管理所有平安賬戶和50多個其它機構的網上賬戶，實現保險、銀行、證券等一站式服務。而協同效應已經初步顯現。不過，較之國際領先的金融機構能向一個客戶賣出4-5種產品，還是很有距離。

某種意義上，綜合金融就近似于一個魔方，雖然只有6個表面、6種顏色，但是，其運作的難度就在于，當你想一面呈現出同種顏色的時候，你必須要全面評估對于其他5面的影響。

孫建一說，中國平安正在許多方面進行探索，現在的綜合開拓主要在互為渠道方面做文章，“比如，信托做PE業務，就希望能夠在銀行板塊開戶，未來上市，證券板塊來做IPO”，他坦言，現在只要利用制度辦法，比如各地的聯席會議制度，來協同推進各項業務。孫建一期待平安能夠形成這樣的文化氛圍，“做任何業務，其它的板塊都主動思考自己的業務線能夠扮演什么樣的角色，做到服務功能的自動集成。”

“如果你沒有養成相互協作、相互信任的習慣，綜合金融無從談起，無論你持有多少金融牌照，都僅僅是個持股的投資者。”顧敏說。

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（責任編輯：ldx）

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