2019年注冊會計師考試《公司戰略與風險管理》真題

一、單項選擇題(本題型共 24 小題， 每小題 1 分)

1、中科公司是國內一家著名的印刷機制造商。面對G國先進印刷機在中國的市場占有率迅速提高， 中科公司將業務轉型為給G國印刷機的用戶提供零配件和維修保養服務，取得比業務轉型前更高的收益率。從風險管理策略角度看，中科公司采取的策略是( )。

A. 風險規避

B 風險轉換

C 風險補償

D 風險轉移

答案：A

2、實行多元化經營的達夢公司在家裝行業有很強的競爭力 ，市場占有率達50% 以上。近年來家裝市場進入低速增長階段，根據波士頓矩陣原理，下列各項中，對達夢公司的家裝業務表述正確的是( )。

A.該業務應采用撤退戰略，將剩余資源向其他業務轉移

B.該業務應由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責

C.該業務需要增加投資以加強競爭地位

D.該業務的經營者最好是市場營銷型人物

答案：D

3、龍苑公司是一家制作泥塑工藝品的家族企業。該公司成立100多年來，經過世代相傳積累了豐富的泥塑工藝品制作經驗和精湛技藝，產品遠銷國內外。目前一些企業 試圖進入泥塑工藝品制作領域。根據上述信息，龍苑公司給潛在進入者設置的進入障礙是( )。

A 資金需求

B 學習曲線

C 分銷渠道

D. 行為性障礙

答案：B

4、 2017年，主營電子商城業務的鑫茂公司制定和實施了新零售戰略， 對原有業務進行較大調整，建立了多家商品銷售實體門店，線上線下業務協同開展。這一變革得到企業固有文化的支持。根據戰略穩定性和文化適應性矩陣的要求，該公司在實施上述新戰略時應( )。

A. 以企業使命為基礎

B. 加強協調作用

C. 根據文化進行管理

D. 重新制定戰略

答案：A

5、甲公司在實施風險管理過程中，對由人為操作和自然因素引起的各種風險對企業影響的大小和發生的可能性進行分析，為確定企業風險的優先次序提供分析框架。該公司采取的上述風險管理方法屬于( )。

A 決策樹法

B 馬爾科夫分析法

C 風險評估系圖法

D 流程圖分析法

答案：C

6、甲公司在實施全面風險管理過程中，注重加強法制教育，增強董事、監事、經理及其他高級管理人員和員工的法制觀念，嚴格依法決策、依法辦事、依法監督。甲公 司的上述作法所涉及的內部控制要素是( )。

A 控制環境

B 風險評估

C. 控制活動

D 監控

答案：A

7、從事蘋果種植與銷售的秋實公司于2017年率先采取一種新的經營方式，在種植區內增設了園林景觀、運動場、游戲場等，到秋收季節，顧客可前來付費進行休閑娛樂等活動，同時能以市場最低的價格采摘和購買蘋果。顧客采摘和購買的蘋果達到一定數最，可免費參加休閑娛樂活動。這一經營方式受到市場的熱捧。秋實公司采用的上述戰略屬于( )。

A. 成本領先戰略

B. 差異化戰略

C. 混合戰略

D. 集中化戰略

答案：C

8、近年來新能源汽車產業及市場迅猛增 長。國內 汽車制造商華新公 司于 2018 年進人新能源汽車制造領域，但是受技術和管理水平制約，其產品性能欠佳，市場占有率 較低。根據SWOT分析，該公司應采取的戰略是 ( )。

A. 增長型戰略 B. 多元化戰略

C. 扭轉型戰略 D. 防御型戰略

答案：C

9、面對國外著名醫藥公司在中國市場上不斷擴張，多年從事藥品研發、生產和銷售的康達公司為了自身的長期發展，把藥品的生產和銷售業務轉讓給其他公司，同時與國外某醫藥公司合作專注千新藥品的研發業務。從本土企業戰略選擇的角度看，康達公司扮演的角色可稱為( )。

A 防御者

B 擴張者

C 躲閃者

D 抗衡者

答案：C

10、專為商業零售企業提供管理咨詢服務的智信公司于2015年預測中國的實體百貨零售業已進入衰退期。該公司做出上述預測的依據應是()。

A 實體百貨零售業投資額增長率曲線的拐點

B 實體百貨零售業利潤額增長率曲線的拐點

C 實體百貨零售業銷售額增長率曲線的拐點

D. 實體百貨零售業工資額增長率曲線的拐點

答案：C

11、華倍公司是Y市一家生產嬰幼兒用品的企業。多年來公司在Y市嬰幼兒用品市場擁有穩定的市場占有率。為了鞏固其競爭優勢，華倍公司運用競爭性定價阻止競爭對手進入其經營領域，并實施有利于保持高效率的“機械式” 組織機制。華蒂公司所采取的組織的戰略類型屬于( )。

A 防御型戰略組織

B 開拓型戰略組織

C 分析型戰略組織

D 反應型戰略組織

答案：A

12、七彩公司以“文化娛樂性” 和“ 觀光游覽性” 為兩維坐標 ，將旅游業分為不同的戰略群組，并將“文化娛樂性高、觀光游覽性低"的文藝演出與“文化娛樂性低、觀光游覽性高”的實景旅游兩類功能結合起來，率先創建了“人物山水”旅游項目，它將震撼的文藝演出置于秀麗山水之中，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時將身心融于自然。七彩公司采用戰略群組分析的主要思路是 ( ) 。

A 了解戰略群組間的競爭狀況

B 了解戰略群組間的"移動障礙"

C 了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點

D 預測市場變化或發現戰略機會

答案：D

13、2012年政府頒布了《生活飲用水衛生標準》。然而， 由千相關設 施和技術等方面的原因，國內一些地區的自來水水質短期內還不能達到標準。同時，近年隨著國內經濟迅速發展，國民追求健康和高品質生活的愿望不斷提高。通過對上述情況的分析， 華道公司于2013 年從國外引 進自來水 濾水壺項目， 獲得成功。本案例中，華道公司外部環境分析所采用的主要方法是( )。

A.五種競爭力分析

B. 產品生命周期分析

C. PEST 分析

D. 鉆石模型分析

答案：C

14、甲基金公司在對基金管理、受托資產管理、基金銷售和咨詢等業務活動進行風險度量時，首先對所有事件中每一事件發生的概率乘以該事件的影響，然后將這些乘積相加得到風險數值。甲基金公司采用的風險度量方法是( )。

A. 最大可能損失

B. 概率值

C. 期望值

D. 在險值

答案：C

15、2016年，多年成功經營的啤酒生產企業寶泉公司投資新建了一家果蔬飲料生產企業，但因管理不善出現持續虧損。最近寶泉公司組織果蔬飲料生產企業的管理人員到本公司的啤酒生產企業調研、學習，收效良好。寶泉公司所實施的基準分析的類型屬于( )。

A. 一般基準

B 顧客基準

C. 內部基準

D 競爭性基準

答案：C

16、科環公司計劃在某市興建一座垃圾處理場，并對占用土地的價格、垃圾處理收入和建設周期等不可控因素的變化對該垃圾處理場內部收益率的影響進行了分析。科環公司采取的風險管理方法是( )。

A 失效模式影響和危害度分析法

B 馬爾科夫分析法

C 情景分析法

D 敏感性分析法

答案：D

17、國內著名商業零售企業東海公司與主營大數據業務的高勝公司簽訂戰略合作協，議商定由東海公司免費向高勝公司開放相關數據收集平臺，高勝公司則無償為東海公司提供數據分析及應用方案。下列各項中，屬于上述兩個公司結成的戰略聯盟 的特點是( )。

A. 更具有戰略聯盟的本質特征

B. 企業對聯盟的控制力較強

C. 有利于企業長久合作

D. 有利于擴大企業資金實力

答案：A

18、甲燃氣公司負責某市的民用天然氣供給業務。近年來該市的民用天然氣需求比較穩定，甲燃氣公司主要通過向銀行貸款取得更新設備所需的資金。該公司財務風險與經營風險的搭配屬千( )。

A 高經營風險與高財務風險

B 高經營風險與低財務風險

C 低經營風險與高財務風險

D 低經營風險與低財務風險

答案：C

19、甲公司每年最低運營資本是10億元， 但是有5%的可能性需要12億元維持運營。該公司籌集了12億元,將其生存概率提高到95%。甲公司管理損失事件的方法是( )。

A. 損失融資

B. 風險資本

C. 保險

D. 專業自保

答案：B

20、隨著云計算技術的崛起，傳統數據技術受到嚴峻挑戰。此前引領世界數據庫軟件市場的J公司對環境變化反應遲鈍，沒有及時研究云計算技術。當公司意識到云技術是未來方向時，轉型為時已晚。2018年，J公司營業收入基本零增長，凈利潤比前一年暴跌59% 。J公司面對的主要風險是( )。

A 法律風險

B 運營風險

C. 財務風險

D. 社會文化風險

答案：B

21、云飛公司最初是一家電子商務企業，后來成長為業務涵蓋網上商城、餐飲、酒店和物流的大型多元化公司。云飛公司的發展體現了公司( )。

A 宗旨的變化

B. 經營哲學的變化

C. 公司目的的變化

D. 戰略層次的變化

答案：A

22、2015年，國內研發和制造鐵路設備的東盛公司開啟了國際化經營戰略，在國外成立了多家子公司。東盛公司在國內的母公司保留技術和產品開發的職能，在國外的子公司只生產由母公司開發的產品。東盛公司采取的國際化經營戰略類型的特點是 ( ) 。

A .全球協作程度高，本土獨立性和適應能力低

B 全球協作程度低，本土獨立性和適應能力高

C 全球協作程度高，本土獨立性和適應能力高

D. 全球協作程度低，本土獨立性和適應能力低

答案：D

23、圖美公司是某出版社所屬的一家印刷廠，該公司按照出版社提供的文稿、圖片和質量要求從事印刷、裝訂工作。圖美公司適宜采用的組織協調機制是( )。

A.相互適應， 自行調整

B 共同價值觀

C. 工作成果標準化

D. 技藝(知識)標準化

答案：C

24、甲公司在 2017年完成發行上市后的首次定增， 以每股 l元的價格向兩名控股股東發行 5000萬股。當時該公司股價為每股5元。甲公司披露的 2017年報顯示，當年有凈利潤1.2億元， 市盈率為2.8倍。從終極股東對于中小股東的 "隧道挖掘”問題角度看，甲公司的上述作法屬于掠奪性財務活動中的( )。

A 掠奪性融資

B 內幕交易

C 直接占用資源

D 超額股利

答案：A

二、多項選擇題(本題型共 14 小題， 每小題 1.5 分， 共 21 分)

1、寶勝公司是一家全球性的手機生產企業。近年來公司在高速發展的同時，面臨的風險也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場風險，寶勝公司應該至少收集的與該公司相關的重要信息有( )。

A. 全球匯率變動狀況

B. 全球手機價值鏈生產供應狀況

C. 各國對手機及其零部件進出口的政策導向

D. 各國手機的價格及供需變化

答案：ABD

2、京川餐飲公司近期實行了新的經營方式，顧客既可以按照公司提供的菜譜點餐，也可以自帶菜譜和食材請公司的廚師加工烹任，還可以在支付一定學習費用后在廚師指導下自己操作，從而在享受美食的同時提高廚藝。這些新的經營方式使該公司的顧客數量和營業收人均增長20% 以上。從密集型戰略角度看，京川餐飲公司的上述做法屬于( )。

A. 市場滲透戰略

B 市場開發戰略

C. 產品開發戰略

D.一體化戰略

答案：ABC

3、巨能公司是多家手機制造企業的電池供應商。根據波特的五種競爭力分析理論，下列各項關千巨能公司與其客戶討價還價能力的說法中，正確的有( )。

A.巨能公司能夠進行前向一體化時，其討價還價能力強

B.巨能公司提供的電池差異化程度越高，其討價還價能力越強

C,巨能公司掌握的客戶的轉換成本信息越多，其討價還價能力越強

D,巨能公司的客戶購買量越大，巨能公司討價還價能力越強

答案：ABC

4、以生產、銷售多種石化產品為主業的東昌公司對本企業的經營活動和人員，按照北方區域和南方區域進行劃分。公司總部負責計劃、協調和安排資源，區域分部負責所在區域的所有經營活動、產品銷售和客戶維護。下列各項中，屬于東昌公司組織結構優點的有( )。

A 能實現更好更快的地區決策

B 可以削減差旅和交通費用

C. 可以避免管理成本的重復

D. 易于處理跨區域的大客戶的事務

答案：AB

5、生產農用運輸車輛的江陵公司將柴油發動機的生產授權給一個供應商。下列各項中，屬于該公司貨源策略優點的有( )。

A. 能夠取得更多的知識和專門技術

B.采購方能夠就規模經濟進行談判

C. 有利于在貨源上取得競爭優勢

D.允許采用外部專家和外部技術

答案：BD

6、快餐業由很多中小餐飲企業組成，其中沒有任何一個企業占有顯著的市場份額或對整個產業的發展產生重大影響。造成快餐業上述狀況的原因有()。

A. 快餐業的經營成本變化迅速

B 快餐業進入障礙低

C 快餐業難以達到規模經濟

D. 快餐市場需求多樣導致高度產品差異化

答案：BCD

7、華泰醫藥公司擬在 J 國建立一個藥品研發和生產基地，并對該國的相關情況進行了調查分析。下列各項中，符合鉆石模型四要素分析要求的有( )。

A. J 國近年來經濟增長較快，對高質量藥品需求與日俱增

B. J 國政府近期頒布了多項支持醫藥產業發展的政策

C. J 國本土醫藥企業雖然數量較多， 但規模小， 競爭主要圍繞價格進行

D. J 國藥品研發人才不足， 尚無一項藥品專利

答案：ACD

8、東亞建筑公司采用平衡計分卡衡量公司業績，并選取了利潤預期、工程進度完成率、市場份額、工程交付時間等作為績效衡量標準。該公司選取的上述指標涵蓋的平衡計分卡角度有( )。

A 財務角度

B. 創新與學習角度

C 顧客角度

D. 內部流程角度

答案：ACD

9、新年前夕，某出版商推出反映不同民族生活習俗特點的系列年畫，深受目標市場的消費者喜愛。該出版商進行市場細分的依據有()。

A 地理細分

B. 人口細分

C 心理細分

D. 行為細分

答案：BC

10、近幾年VR (虛擬現實)產品的銷售量節節攀升，顧客群逐漸擴大;不同企業的產品在技術和性能方面有較大差異;消費者對產品質量的要求不高。從市場角度看， 現階段VR行業的成功關鍵因素有 ( )。

A. 建立商標信譽

B. 保護現有市場

C. 開拓新銷售渠道

D. 改善企業形象

答案：AC

11、惠豐公司是一家柴油機生產企業。最近，該公司擬把業務延伸到農機生產領域。下列各項中，屬于惠豐公司進入新產業所面臨的結構性障礙有()。

A.現有農機企業的品牌優勢

B.現有農機企業采取限制進入定價行為

C.政府頒布的農機產業進入政策

D.現有農機企業對銷售渠道的控制

答案：ACD

12、傳統型制造企業方達公司正在實施全方位戰略變革。為克服變革阻力，公司高層循序漸進推進變革，時刻關注員工的心理變化，認真聽取員工的意見和建議，并組織員下學習新技能，鼓勵員工積極參與變革。方達公司克服變革阻力的主要策略有 ( ) 。

A. 采取適宜的變革節奏

B. 調整變革的范圍

C. 調整變革的任務

D. 采取適宜的變革管理方法

答案：AD

13、經過多次磋商簽訂協議后， 汽車制造商甲公司憑借自有資金 2 億元和發行債券融資 5 億元， 實現了對汽車零部件商乙公司的收購。從并購的類型來看，上述收購屬于( )。

A 前向收購 B. 杠桿收購

C. 友善收購 D. 金融資本收購

答案：BC

14、近年來大數據和云計算的快速發展，使主營傳統數據庫業務的甲公司受到極大沖擊，經營業績大幅下滑。2019年初，甲公司裁員1800人，并重組開發團隊和相關資源，大力開拓和發展云計算業務，以改善公司的經營狀況。甲公司采用的總體戰略類型有( )。

A. 穩定戰略 B. 轉向戰略

C. 市場開發戰略 D. 緊縮與集中戰略

答案：BD

三、簡答題 (本題型共4小題30分。)

1、隨著社會消費水平的提高與消費觀念的轉變，酒店行業中高端消費的市場越來越大。專注于三四線城市經濟連鎖酒店經營的優尚公司意識到，不同消費群體有不同的消費需求，酒店行業細分已經成為未來的大趨勢;僅僅集中于三四線城市經營經濟型酒店將面臨新的風險。優尚公司開始拓展業務與品牌，進軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點。

2015年7月，優尚公司對外發布三大新酒店品牌，標志著公司開始著手中高檔酒店品牌建設。為了設計出成本低、質量好，又能確保加盟商能盈利的產品，幾年來，優尚公司推出一系列創新模式。

(1) "投一產多”的運營模式。除了經營酒店住宿業務外，還開展了輔助業務，如在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產品。運營一年后，酒店輔助業務的盈利遠遠超過住宿業務的盈利。“投一產”多運營模式比傳統運營模式酒店多35%的收益。

(2) “住酒店可以不花錢”。與“投一產多”運營模式相配套，優尚公司為顧客構建了一個生活分享平臺:大堂的沙發、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的,都可以通過手機掃描二維碼下單購買。顧客只要購買等同房價的物品，就可以免收房間費用，優尚公司這一舉措的基本思路是,家居用品行業大約有50%的毛利，但生產廠家凈利不超過5%,因為銷售過程中會產生倉儲、商場展示、扣點、物流等費用。如果家居用品生產廠家把酒店作為一個商場來展示和銷售商品，就會節約所有鋪貨的費用，那么只需從50%的毛利中拿出一部分補貼酒店，就可以收到雙贏的效果。

(3)打造互聯網智能公寓。優尚公司將旗下的中高檔酒店藍港公寓定位于互聯網智能公寓，引領時代潮流。公司引入020 (即online線上和offline線下)模式和酒店式標準化管理，推廣“住宿、社交、管家式生活服務”的酒店模式。智能酒店系統可以遠程調控客房里的溫度、燈光模式、音樂、空氣溫度與潔凈度;移動設備可無線連接智能電視，實現雙屏互動。智能化體驗為投資者和消費者帶來更多的驚喜和便利。

(4)與生產經營家電、金融、旅游、家居、智能門鎖的五大行業巨頭達成品牌合作。通過強強聯合，增加信用住宿、無息貸款、投資扶持、微信開鎖等功能,優尚公司的酒店生態更加開放，為酒店行業發展探索新的契機。

要求：

(1)依據市場銷營銷戰略目標市場選擇理論,簡要說明優尚公司在2015年前后目標市場選擇類型的變化。

(2)依據藍海戰略重建市場邊界的基本法則(開創藍海戰略的途徑),簡要分析優尚公司在中高檔酒店品牌建設中開創新的生產發展空間的路徑。

答案：

(1)優尚公司在2015年前目標市場選擇類型屬于集中市場營銷。指企業集中所有力量，以一個或少數幾個性質相似的子市場作為目標市場，試圖在較少的子市場上占領較大的市場份額。”專注于三四線城市經濟連鎖酒店經營的優尚公司”。

優尚公司在2015年后目標市場選擇類型屬于差異市場營銷。指企業決定同時為幾個子市場服務，設計不同的產品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應的改變，以適應各個子市場的需要。“優尚公司開始拓展業務與品牌，進軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點”。

(2) 1)審視他擇產業，跨越產業內不同的戰略群體。“投一產多”的運營模式。除了擁有酒店住宿業務外，還在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產品

2)重新界定產業的買方群體。“優尚公司為顧客構建了一個生活分享平臺：大堂的沙發、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的，都可以通過手機掃描二維碼下單購買。顧客只要購買等同房價的物品，就可以免收房間費用(住客也是家居消費者)”

3 )放眼互補性產品或服務。“除擁有酒店住宿業務外，在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產品";"優尚公司構建了一個生活分享平臺：大堂的沙發、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的，都可以通過手機掃描二維碼下單購買;與生產經營家電、金融、旅游、家居、智能鎖的五大行業巨頭達成品牌合作。通過強強聯合，增加信用住宿、無息貸款、投資扶持、微信開鎖等功能，優尚公司的酒店生態更加開放，為酒店行業發展探索新的契機”。

4 )跨越時間參考塑造外部潮流優尚公司將其下的中檔酒店藍港公寓定位于互聯網智能公寓，引領時代潮流”。

2.(本小題8分。)海浪水泥公司成立于1997年，主要從事水泥及其熟料的生產和銷售，2002年2月成功上市。海浪水泥總部坐落于A省。A省是全國水泥生產主要原材料石灰石儲量第二大的省份,且石灰石質量較高。海浪水泥憑借先天條件坐擁原材料成本和質量優勢。水泥產品體積大、單位重量價值低,而且其資源點和消費點的空間不匹配，這些是造成水泥行業運輸成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居長江附近的地理位置優勢，積極推行其他水泥企業難以復制的“T型”戰略布局:在擁有豐富石灰石資源的區域建立大規模生產的熟料基地,利用長江的低成本水運物流,在長江沿岸擁有大容量水泥消費的城市群建立粉磨廠，形成“豎端”熟料基地+長江水運、“橫端”粉磨廠深入江、浙、滬等地市場的“T型”生產和物流格局，改變了之前通過“中小規模水泥工廠+公路運輸+工地”的生產物流模式，解決了長江沿岸城市石灰石短缺與當地水泥消耗量大之間的矛盾。海浪水泥不斷完善“T型”戰略布局，率先在國內新型干法水泥生產線低投資、國產化的研發方面取得突破性進展，這標志著中國水泥制造業的技術水平跨入世界先進行列，確保公司為市場提供規模可觀的低價高質產品;公司在沿江、沿海建造了多個萬噸級裝卸水泥和熟料的專用碼頭，著力建設或租賃中轉庫等水路上岸通道;集團設立了物流公司和物流調試中心;公司強化對終端銷售市場的開拓，推行中心城市--體化銷售模式,在各區域市場建立貿易平臺;公司物流實現了工業化和信息化的深度融合,以GPS和GIS為核心的物流調度信息系統實現了一體化、可視化的管理。通過“T型”戰略的實施，海浪水泥進一步鞏固了其“資源一生產一物流一市場”的產業鏈優勢。2018年海浪水泥年報顯示:公司營業收入同比大幅增長70.50%,凈利潤同步增長88.05%，凈利潤增長幅度超過營業收入增長幅度要求：

(1)(1)從企業資源角度，簡要分析海浪水泥的競爭優勢;分析海浪水泥資源“不可模仿性”的主要形式。

(2)簡要分析海浪水泥企業能力。

答案：

(1)海浪水泥有形資源所展示的競爭優勢：“海浪水泥憑借先天優勢坐擁原材料成本和質量優勢",海浪水泥利用自身位居長江附近的地理位置優勢，積極推行其他水泥企業難以復制的T型戰略布局";"公司在沿江、沿海建造了多個萬噸級裝卸水泥和熟料的專用碼頭，著力建設或租賃中轉庫等水路上岸通道;集團下設物流公司，在集團總部設立了物流調試中心",

2)海浪水泥無形資源所展示的競爭優勢。“公司率先在國內新型干法水泥生產線低投資、國產化的研發方面取得突破性進展，標志著中國水泥制造業的技術水平已經跨入世界先進行列";"公司強化終端銷售市場，推行中心城市一體化銷售模式，在各區域市場建立貿易平臺;公司物流實現工業化和信息化的深度融合，以GPS和GIS為核心的物流調度信息系統實現了一體化、可視化的管理”。

3)海浪水泥資源”不可模仿性”的主要形式包括：

①物理上獨特的資源。“海浪水泥憑借著先天優勢坐擁原材料成本和質量優勢";"海浪水泥利用自身位居長江附近的地理位置優勢，積極推行其他水泥企業難以復制的'T型'戰略布局”。

②具有路徑依賴的資源。“通過'T型'戰略的實施，海浪水泥進一步鞏固了其'資源一生產一物流—市場'的產業鏈優勢”。

(2)1)研發能力公司率先在國內新型干法水泥生產線低投資、國產化的研發方面取得突破性進展，標志著中國水泥制造業的技木水平已經跨入世界先進行列，確保公司為市場提供規模可觀的低價高質的產品”。

2)生產管理能力。“T型”生產和物流格局，改變了之前通過`中小規模水泥工廠+公路運輸+工地'的生產物流模式，解決了長江沿線城市石灰石短缺與當地水泥消耗量大之間的矛盾";"通過'T型'戰略的實施，海浪水泥進一步鞏固了其`資源—生產—物流--市場'的產業鏈優勢”。

3 )營銷能力

①產品竟爭能力“每浪水泥憑借著先天優勢坐擁原材料成本和質量優勢";..確保公司為市場提供規模可觀的低價高質的產品”。

②銷售活動能力”公司強化終端銷售市場，推行中心城市一體化銷售模式，在各區域市場建立貿易平臺;公司物流實現工業化和信息化的深度融合，以GPS和GIS為核心的物流調度信息系統實現了一體化、可視化的管理”。

4)市場決策能力"積極推行其他水泥企業難以復制的'T型'戰略布局";..公司率先在國內新型干法水泥生產線的低投資、國產化的研發方面取得突破性進展";..海浪水泥不斷完善'T型'戰略布局",,

5)財務能力。"2018年海浪水泥年報顯示：公司營收同比大幅增長70.50%,凈利潤同步增長88.05%,凈利潤增長幅度超過營收增長幅度”

6)組織管理能力。“積極推行其他水泥企業難以復制的'T型'戰略布局";..海浪水泥不斷完善'T型'戰略布局”。

3.(本小題8分。)主營單晶硅、多晶硅太陽能電池產品研發和生產的益強公司于2003年成立。這是一家由董事長兼總經理李自一手創辦并控制的家族式企業。2010年11月益強公司掛牌上市。在資本市場獲得大額融資的同時，益強公司開始了激進的擴張之路。從橫向看,為了擴大市場份額,益強公司在歐美多個國家投資或設立子公司;從縱向看，益強公司布局光伏全產業鏈,實施縱向-體化發展戰略,由產業中游的組件生產,延伸至上游的硅料和下游的電站領域。益強公司還大舉投資房地產、煉油、水處理和LED顯示屏等項目。為了支持其擴張戰略,益強公司多方融資。公司上市僅幾個月便啟動第二輪融資計劃——發行債券，憑借建設海外電站的愿景，通過了管理部門的審批，發行10億元的“益強債”，票面利率為8.98%，在當年新發債券中利率最高。自2011年2月起，李自及其女兒李麗陸續以所持股份作抵押，通過信托融資約9.7億元，同時益強公司大舉向銀行借債。李自還發起利率高達15%的民間集資。這樣，益強公司在上市后三年內，通過各種手段融資近70億元。.受2008年美國次貸危機和2011年歐債危機影響,歐美國家和地區紛紛大幅削減甚至取消光伏補貼，光伏產品國際市場需求急劇萎縮。隨后歐盟對中國光伏產品發起“反傾銷、反補貼”調查,光伏企業出口遭受重創。而全行業的非理性發展已經導致產能嚴重過剩，市場供大于求，企業間開始以價格戰展開惡性競爭,利潤急速下降，甚至虧損。在這種情況下，益強公司仍執著于多方融資擴大產能，致使產品滯銷庫存積壓。同時，在海外大量投資電站致使公司的應收賬款急速增加。歐盟經濟低迷,海外客戶還款能力下降，歐元匯率下跌。存貨跌價損失、匯兌損失壞賬準備的計提使嚴重依賴海外市場的益強公司出現大額虧損。公司把融資籌措的大量短期資金投放于回款周期很長的電站項目，投資回報期和債務償付期的錯配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化。2010年公司的流動比率為3.165,到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現金流很快枯竭。2012年和2013年多家銀行因貸款逾期、供應商因貨款清償事項向益強公司提起訴訟，公司部分銀行賬戶被凍結,深陷債務危機。益強公司由于資金鏈斷裂，無法在原定付息日支付公司債券利息8980萬元，成為國內債券市場上第一家違約公司，在資本市場上掀起軒然大波，打破了公募債券剛性兌付的神話。2014年5月益強公司因上市后連續三年虧損被ST處理,暫停上市。僅僅三年多的時間，益強公司就從一家市值百億元的上市公司深陷債務違約危機導致破產重組。

(1)簡要分析益強公司上市后面對的市場風險

(2)簡要分析益強公司上市后存在的戰略風險。

(3)依據《企業內部控制應用指引第6號——資金活動》簡要分析益強公司資金活動中存在的主要風險。

答案：

(1)益強公司上市后面對的市場風險:①產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。“受2008年美國次貸危機和2011年歐債危機影響,歐美國家和地區紛紛大幅削減甚至取消光伏補貼，光伏產品國際市場需求急劇萎縮”“而全行業的非理性發展已經導致產能嚴重過剩，市場供大于求，企業間開始以價格戰展開惡性競爭，利潤急速下降，甚至虧損”。②主要客戶、主要供應商的信用風險。“同時，在海外大量投資電站致使公司的應收賬款急速增加。歐盟經濟低迷，海外客戶還款能力下降，歐元匯率下跌”。③稅收政策和利率、匯率、股票價格指數的變化帶來的風險。“存貨跌價損失、匯兌損失壞賬準備的計提使嚴重依賴海外市場的益強公司出現大額虧損”。

(2)益強公司.上市后存在的戰略風險:發展戰略過于激進,脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗。“2010年11月益強公司掛牌上市。在資本市場獲得大額融資的同時，益強公司開始了激進的擴張之路,從橫向看，為了擴大市場份額，益強公司在歐美多個國家投資或設立子公司;從縱向看,益強公司布局光伏全產業鏈,實施縱向一體化發展戰略,由產業中游的組件生產，延伸至上游的硅料和下游的電站領域。益強公司還大舉投資房地產、煉油、水處理和LED顯示屏等項目”。

(3)益強公司資金活動中存在的主要風險:①籌資決策不當，引發資本結構不合理或無效融資,可能導致企業籌資成本過高或債務危機。“益強公司在上市后三年內，通過各種手段融資近70億元。”在這種情況下，益強公司仍執著于多方融資擴大產能，致使產品滯銷庫存積壓”。②投資決策失誤，引發盲目擴張或喪失發展機遇，可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。“公司把融資籌措的大量短期資金投放于回款周期很長的電站項目，投資回報期和債務償付期的錯配使公司的短期還款壓力巨大，償債能力逐年惡化”。③資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業陷入財務困境或資金冗余。“2010年公司的流動比率為3.165,到了2013年只有0.546。公司資金只投不收的模式使現金流很快枯竭”。

4.(本小題8分。)2004年1月，以B2C為主要經營模式的綜合性網絡零售商喜旺公司注冊成立。此時在電商領域，無論是用戶規模或是平臺數量，早期進入者云里公司已占盡先機為了突破云里公司一家獨大的狀況，喜旺公司采取一系列戰略舉措，實現對產業鏈上下游的整合和控制，打造自身的競爭優勢。

(1)自建物流體系。喜旺公司早期與大多數電商一樣，采用第三方物流配送商品。隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數千單貨物積壓問題日益顯著，嚴重影響服務質量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系，并于2007年投資2000萬元建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務，服務范圍覆蓋200多座城市。東速快遞公司的成立，大大提高了喜旺商城全國配送商品的速度，為喜旺商城的用戶帶來良好的體驗。此后，喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量資金用于物流隊伍、運輸車隊、倉儲體系建設。到201年，喜旺公司在全國各地建立7個一級物流中心和20多個二級物流中心，以及118個大型倉庫。

(2)進一步整合物流配送資源和能力。2014年3月，喜旺公司并購迅風物流;2014年10月，喜旺公司與國有郵政公司達成戰略合作;2016年5月，喜旺公司并購“快快",實現“兩小時極速達”的個性化增值服務。喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得質的飛躍

(3)運用多種方式整合與完善商品采購與供給端。為了確保上游供給商的品質與可靠性，2014年4月，喜旺公司與國內最大海洋牧場微島公司達成合作協議;2014年6月，喜旺公司投資智能體重體脂秤P產品;2015年5月，喜旺公司投資7000萬美元建立生鮮電商果園;2015年8月，喜旺公司與國信醫藥公司合作，使用戶在喜旺平臺可購買處方藥品;2015年8月，喜旺公司出資43億元戰略入股永芒超市，取得10%股權。永芒超市是國內超市中最好的生鮮品供應商，擁有業內最低的生鮮品采購成本。永芒超市的門店超過350家，但還不能覆蓋全國。線上線下兩大零售巨頭原本是競爭對手，達成合作后，在永芒超市門店尚未覆蓋的區域，喜旺公司可以與永芒超市共同提供o2o服務(即online線上網店和offline線下消費)，因此雙方還有較大的潛在合作空間。

要求：

(1)簡要分析喜旺公司所實施的發展戰略類型及其實施該戰略的動因(或優勢)

(2)簡要分析喜旺公司實施發展戰略所采用的途徑。

(3)簡要分析喜旺公司與永芒超市合作的動因。

答案：

(1)喜旺公司所實施的發展戰略類型屬于縱向一體化戰略，包括前向一體化和后向一體化戰略。

1)前向一體化。“自建物流體系";"進一步整合物流配送資源和能力",其動因(或優勢有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。“隨著商品年銷售量的不斷增加，第三方物流配送能力不足、每天數千單的貨物積壓的問題日益顯著，嚴重影響服務質量和客戶滿意度。喜旺公司決定自建物流體系";"喜旺公司這一系列舉措，使得其下游配送的效率取得了質的飛躍"。

2)后向一體化。”運用多種方式整合與完善商品采購與供給端",其動因(或優勢)是有利于企業有效控制關鍵原材料等上游投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。”為了確保上游供給商品的質量與可靠性";"喜旺公司與國信醫藥公司合作，用戶在喜旺平臺可購買處方藥品";"永芒超市是國內超市中最好的生鮮品供應商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購成本”。

(2)喜旺公司實施發展戰略所采用的途徑有：1)外部發展(并購)。"2014年3月，喜旺并購迅風物流";"2016年5月，喜旺公司并購快快"'。

2 )內部發展(新建)。“自建物流體系，2007年，喜旺公司投資2000萬建立東速快遞公司，專門為喜旺商城提供物流服務，…...,喜旺公司不斷完善物流配送體系，將大量的資金用于物流隊伍、運輸車隊、倉儲體系建設，到2011年，喜旺公司在全國各地建立了7個一級物流中心和20多個二級物流中心，以及118個大型倉庫";"2014年6月。喜旺公司投資智能體重體脂秤P產品;2015年5月，喜旺公司投資7000萬美元建立生鮮電商果園”。

3 )戰略聯盟。"2014年10月，喜旺與國有郵政公司達成戰略合作";"2014年4月，喜旺公司與國內最大海洋牧場微島公司達成合作協議";"2015年8月，喜旺公司與國信醫藥公司合作";"2015年8月，喜旺公司出資43億元戰略入股永芒超市，取得10%股權”。

(3)1)避免或減少競爭。"線上線下兩大零售龍頭原本是競爭對手，達成合作后，..…雙方還有很多潛在合作空間”。

2)實現資源互補。“永芒超市是國內超市中最好的生鮮品供應商，擁有相比各大超市最低的生鮮品采購成本，永芒超市擁有超過350家門店，但還不能覆蓋全國，……達成合作后，在永芒超市實體店尚未覆蓋的區域，喜旺可以與其共同提供o2o服務(即online線上網店ofiline線下消費)"。

3)開拓新的市場。“喜旺公司可以與其共同提供o2o服務(即online線上網店offline線下消費)(喜旺開拓線下市場，永芒超市開拓線上市場)”。

四、綜合題(本題共25分。)

1984年，國內最大的汽車零部件供應商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌生產20萬套萬向節的合作協議，開展代工生產OEM業務。1994年，萬欣U國公司在U國注冊成立，萬欣公司正式進入U國汽車零部件市場。

雖然有為U國客戶代工生產的經歷，但是作為中國第一個走進U國的汽車零部件企業,萬欣∪國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業和消費者的認同。萬欣U國公司在注冊時就被當地同行奚落“你們還不如養馬有前途”公司向U國企業出售經檢驗沒問題的油脂時卻以質量不合格為由屢遭退貨;公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案,客戶根本不買賬;公司嘗試向U國K公司推銷產品時，業務員連1都進不去,只能在傳達室談業務;公司初次收購U國當地企業并調整員工假期遭到工會強烈反對，工會聲稱“即使倒閉也不會讓中國企業兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識到自己不能憑借母公司在國內資源能力的優勢獲得認可,要在U國生存必須適應U國規則，并徹底融入U國的經濟和社會文化體系。

萬欣U國公司將“瞄著U國主流社會”的本地化改造作為首要任務,不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請U國人為首席運營官和首席財務官,在內部建立起一套符合U國國情的運營體系,重新設計了一整套規范的工作程序。在用人方面，萬欣U國公司打破從國內大量派人的老框框,從當地招聘人才,按當地標準付薪。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業的形象,滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業的基本期望。此外,萬欣U國公司在與客戶交往中的表現也步步獲得認可，例如在市場出現波動時，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助，盡管當時公司自身經營也有困難，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動搭橋，使-家知名企業成為萬欣U國公司的大客戶。

萬欣U國公司在U國逐步立穩腳跟后,開始收購些品牌價值高但經營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道。萬欣U國公司非常注重規避跨國并購可能帶來的風險，例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約，萬欣U國公司聯手當地企業一起收購;在收購T公司時，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴建廠房并招收新員工,幫助T公司渡過難關。

萬欣U國公司在與當地客戶的積極互動中彰顯自己的信譽和能力,讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業的發展壯大。

資料二

2003年萬欣U國公司正式成為主機廠的一級供應商，同年收購K公司，該公司是翼型萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一-級供應商;2005年萬欣U國公司收購u國F汽車公司的一級供應商S公司和軸承企業G公司。-系列成功的收購進一步為萬欣U國公司的信譽和形象加碼。

2008年全球金融危機爆發,汽車產業是受影響最大的產業之一，U國三大汽車公司都陷入困境。原本現金流耐受力就較差的國企業在危機沖擊下紛紛倒下，眾多供應商走向破產。而謹慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機中保持良好的經營狀況。此前萬欣U國公司成功地幫助些危機企業扭轉局面在業內積累了不錯的聲譽,危機爆發后很多企業主動找到萬欣U國公司希望能夠被其收購。萬欣U國公司曾經在競購H公司時敗于-家私募基金公司，而在金融危機的沖擊下這家基金公司被迫清盤,H公司的管理層主動溝通希望被萬欣U國公司收購。

金融危機中萬欣U國公司找到了進步發展的突破口.萬欣U國公司意識到金融危機前公司要盡可能適應和服從外部環境的要求,危機后公司則應當發揮自身優勢,朝更有利的方向施加影響。

萬欣U國公司運用自身和總部獨有的優勢整合內外部資源,幫助很多危機中的U國企業渡過難關，并做出“即使公司有困難,仍然保證不裁員、不減薪、三不減福利”的承諾。

DR公司是一家汽車電子感應器公司，在金融危機中不得不出售。出售前公司所有者聯系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競標收購者而決定出售給萬欣U國公司。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現代化的U國汽車工業企業變得更加賺錢”。

2008年U國F汽車公司旗下的m工廠因嚴重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產經營方式進行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的-些生產線,將設備運到萬欣公司中國公司進行生產，H公司主要負責組裝，技術開發、測試、售后服務和物流，以發揮各自優勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進行優勢和資源的對接，把等速驅動軸打造為繼萬向節之后又--個世界老大產品。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉向軸業務后,為十分不景氣的U國汽車業挽救約150個工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購公司，也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內完備的產業配套能力。

同時，萬欣U國公司收購一級供應商，通過財務支持幫助它們渡過難關，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產的零部件得以在U國三分之一-的汽車上使用。

資料三

新能源汽車的問世對傳統汽車制造業帶來嚴峻的挑戰。在全球環境保護的壓力下，萬欣公司也開始向新能源汽車領域挺進。但是由于起步晚、缺少高端技術研發人員和銷人員，萬欣公司的電動車零部件核心技術遠遠落后于國內外的領先企業,也缺少整合供應鏈的資源和能力，更沒有早期進入者所具有的經驗曲線等成本優勢。為了克服公司進入新能源汽車領域的諸多障礙,2012年底，萬欣U國公司協助集團總部參與競購深陷破產危機的U國AB公司。

AB公司是U國一家研制和生產鋰離子能量存儲設備的廠商，曾被U國政府和市場寄予厚望。競購期間U國諸多政府官員與行業專家強烈反對將AB公司賣給萬欣公司，他們認為AB公司是U國重點企業且部分業務和軍方有直接關聯,被萬欣公司收購會威脅U國國家安全。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力,萬欣公司向國內備案以獲得國家的背書，增加談判籌碼;萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個競標者只對AB公司的部分業務感興趣不同，更關鍵的是,萬欣公司只收購AB公司的民用業務,絕對避開涉及軍方的業務。萬欣公司的收購方案展現了愿意承擔社會責任的企業形象,得到了AB公司首席執行官的高度認可，妥善化解了來自外界的壓力。

對AB公司的收購完成之后，萬欣U國公司代替總部開始直接接管萬欣公司在U國的新能源汽車業務。

2013年公司聘請u國人R先生管理AB公司，要求他在不影響研發的前提下不斷削減開支。R先生削減醫療福利,取消了免費食物和卡布奇諾咖啡機等待遇。在甩債務、拓業務、削福利這三板斧之后，AB公司終于扭轉了虧損，開始步入正軌。之后，萬欣公司繼續向AB公司提供培養核心業務必要的財務支持，推動AB公司進入汽車電動化、電網儲能及其他全球性市場，包括進入中國市場。2013年10月萬欣公司將其所有的電池制造業務交給AB公司承擔，這成為雙方建立互信的重要里程碑。萬欣公司還開放了AB公司的實驗室并建立“AB創業技術項目”，與20多家電池公司開展聯合研發。萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術，與全球主流客戶建立了業務聯系，在新能源電池領域也更具號召力。

2014年初，經過多輪角逐，∪國批準了萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購，標志著萬欣公司全面進入新能源汽車整車制造產業。在收購FS公司期間，萬欣U國公司同祥遭到非議,被指責“偷竊U國技術”。然而FS公司所在州州長和議員對萬欣U國公司表示支持:“萬欣U國公司在u國20多年，形象-直比較靠譜”。并購后，萬欣U國公司履行承諾,將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復產后創造了300多個工作崗位。

2015年11月，FS公司宣布與D國BM公司結成重要合作伙伴關系，萬欣U國公司認為這一合作不僅將技術和資本綁在一起，而且將名譽與品牌綁在一:起。萬欣U國公司又一次向U國新能源市場展現自身實力,也讓評價者認可其在新業務中的行為和戰略。

要求：

(1)簡要分析萬欣U國公司成立之初所面對的社會文化風險。

(2)簡要分析萬欣公司國際化經營進入U國市場的主要動因。

(3)簡要分析萬欣U國公司在U國采用并購戰略的動機與所規避的主要風險。

(4)依據新興市場的企業戰略，簡要分析萬欣U國公司協同總部是如何在U國實施“抗衡者”戰略的。

(5)依據企業資源能力的價值鏈分析理論，簡要分析金融危機后，萬欣U國公司協同總部是如何整合資源能力，重新構筑被并購企業的競爭優勢的。

(6)簡要分析萬欣公司進入新能源汽車新興產業所面對的早期進入障礙。

(7)依據《企業內部控制應用指引第4號—社會責任》，簡要分析萬欣公司與萬欣U國公司進入新能源汽車領域是如何規避履行社會責任風險的。

答案：

(1)萬欣U國主要涉及:①跨國經營活動引發的文化風險。“雖然有為U國客戶代工生產的經歷，但是作為中國第一個走進U國的汽車零部件企業,萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業和消費者的認同”。②企業并購活動引發的文化風險。“公司初次收購U國當地企業并調整員工假期遭到工會強烈反對，工會聲稱‘即使倒閉也不會讓中國企業兼并”。

(2)1)尋求市場。“2003年萬欣U國正式成為主機廠的一級供應商”;“也讓萬欣U國公司生產的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”。

2)尋求現成資產。“萬欣U國公司在U國逐步立穩腳跟后,開始收購些品牌價值高但經營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司,從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道”。

(3)并購的動機

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會,規避各種風險。“1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應商。2001年萬欣∪國公司又收購U國零售商A公司，獲得了&公司的汽車制動器技術與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道萬欣U國公司非常注重規避跨國并購可能帶來的風險,例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約,萬欣U國公司聯手當地企業一起收購;在收購T公司時，萬欣J國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關”。

②獲得協同效應。“在并購H公司后停掉了該公司的一些生產線，將設備運到萬欣公司中國公司進行生產，H公司主要負責組裝、技術開發、測試、售后服務和物流,以發揮各自優勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進行優勢和資源的對接，把等速驅動軸打造為繼萬向節之后又一個世界老大產品”。

③克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。“2007年國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現代化的U國汽車工業企業變得更加賺錢’”“一系列的并購及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購公司,也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內完備的產業配套能力”“同時，萬欣U國公司收購一級供應商，通過財務支持幫助它們渡過難關，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”

(4)1)不要拘泥于成本上的競爭，而應該比照行業中的領先公司來衡量自己的實力。“公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案，客戶根本不買賬”;“萬欣U國公司將瞄準U國主流社會的本地化改造作為首要任務”

2)找到一個定位明確又易手防守的市場。“這一系列本地化措施使萬欣U國公司弱化了中國企業的形象，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業的基本期望”;“2003年萬欣U國公司正式成為主機廠一級供應商”。

3)在一個全球化的產業中找到一個合適的突破口。“金融危機中萬欣U國公司找到了進一步發展的突破口。萬欣U國公司意識到金融危機前公司要盡可能適應和服從外部環境的要求;危機后公司則應當發揮自身優勢，朝更有利的方向施加影響”。

4)學習從發達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏。“1999年萬欣∪國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應商。2001年萬欣U國公司又收購u國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道”。

(5)

①確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動。“萬欣U國公司意識到金融危機前公司要盡可能適應和服從外部環境的要求,危機后公司則應當發揮自身優勢,朝更有利的方向施加影響”。

②明確價值鏈內各種活動之間的聯系。“DR公司是-家汽車電子感應器公司,在金融危機中不得不出售。出售前公司所有者聯系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合,因此拒絕另外4家競標收購者而決定出售給萬欣∪國公司”“2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產經營方式進行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產線,將設備運到萬欣公司中國公司進行生產,H公司主要負責組裝、技術開發、測試、售后服務和物流，以發揮各自優勢。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對TD公司和中國總部進行優勢和資源的對接,把等速驅動軸打造為繼萬向節之后又-個世界老大產品。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉向軸業務后，為十分不景氣的U國汽車業挽救約150個工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合,不僅拯救了被并購公司，也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內完備的產業配套能為”

③明確價值系統內各項價值活動之間的聯系。“一系列的收購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內完備的產業配套能力”(中國國內完備的產業配套能力包括整個價值系統的配套能力)。

(6)1)專有技術。“由于起步晚、缺少高端技術研發人員和營銷人員等因素，萬欣公司的電動車零部件核心技術遠遠落后于國內外的先鋒企業”。

2)獲得分銷渠道。“也缺少整合供應鏈的資源和能力”。

3)得到適當成本和質量的原材料和其他投入。“也缺少整合供應鏈的資源和能力”。

4)經驗造成的成本優勢。“更沒有早期進入者所具有的經驗曲線等成本優勢”。

5)風險。“為了克服公司進入新能源汽車領域的諸多障礙，2012年底，萬欣U國公司協助總部參與競購深陷破產危機的U國AB公司”。

(7)依據《企業內部控制應用指引第4號-社會責任》，萬欣公司與萬欣U國公司進入新能源汽車領城所規避履行社會責任風險有：

1)環境保護投入不足，資源耗費大，造成環境污染或資源枯竭，可能導致企業巨額賠償、缺乏發展后勁，甚至停業。“在全球環境保護的壓力下，萬欣公司也開始向新能源汽車領域挺進”。

2)促進就業和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業發展和社會穩定。“萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位”：“并購后，萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復產后創造了300多個工作崗位”。

依據《公司戰略與風險管理》教材“第六章風險 與風險管理 第一節風險與風險管理概述”;“第三章戰略選擇， 第四節國際化經營戰略”; “第三章戰略選擇第一節總體戰略”; “第三章戰略選擇第四節國際化經營戰略”; “第三章 戰略選擇第二節業務單位戰略”;“第六章風險與風險管理 第一節風險與風險管理概述。

（責任編輯：中大編輯）

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