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第四節 戰略管理概述

一、戰略管理的含義

“戰略管理”一詞最早是由伊戈爾·安索夫在1 972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。這種管理模式針對企業如何應付環境的惡化和動蕩，如何應對競爭，以及滿足利益相關者的基本問題上作出回應。

與運營管理相比，戰略管理具有如下主要特點：

1．戰略管理是關于企業整體的管理。戰略管理涉及企業的全局和整體，管理者需要跨越職能領域解決問題，僅有某一方面的知識和能力是不夠的，需要有關它們相互關系以及共同發揮作用的知識。戰略管理者需要與不同利益團體、不同工作職責的人進行協調，設法達成共識。而運營管理主要是職能性管理，僅憑某一領域的專長就可以發現并解決問題。

2．戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系。戰略管理強調與外部的競爭與合作，以及滿足利益相關者的期望。企業的外部關系不同于內部關系，它們不在企業的控制范圍之內，而且獲取有關信息比企業內部困難。而運營管理主要是管理企業內部的關系，相對比較單純。

3．戰略管理具有很大的不確定性和模糊性。戰略管理強調適應環境、長遠發展和資源整合，影響因素復雜、多變，難以預見和量化，管理者決策時，不可能做到完全有把握。而運營管理主要是處理比較確定的常規事務，比較容易預見和量化。

4．戰略管理涉及企業的變革。戰略管理不是維持現有局面，而是不斷改變現存狀態，以適應不斷變化的環境。戰略管理可以說是對變革的管理。由于企業資源和文化具有連貫性，因此改革經常難以進行。而運營管理主要是在現有狀態下把事情做好，而不是改變現有狀態。 ．

戰略管理的上述特點，決定了戰略管理的復雜性，對于經營多種產品、地域分布廣泛的企業更是如此。

二、戰略管理的流程

一般來講，戰略管理流程包括企業戰略的三個核心領域：戰略分析、戰略制定和戰略實施(如圖l—4所示)。

(一)戰略分析

戰略分析是整個戰略管理流程的起點，對于企業制定何種戰略具有至關重要的作用。戰略分析涉及對外部環境、影響企業現在和將來狀況的因素 (例如，經濟和政治發展等)以及市場競爭的深度分析。除了外部影響因素以外，還要進行內部資源分析，目的是利用企業內部的技能和資源(包括人力資源、廠房、財務資源以及利益相關者的預期等)來滿足利益相關者的期望。最后一個要素是戰略使命和目標與戰略方向的匹配。這個分析過程被稱為“戰略定位”。

某些戰略學家認為，確定戰略使命和目標的重要性大于對環境和資源的分析。這些戰略學家指出，企業首先需要確定自己的目標，然后才是分析如何能夠完成目標。但是，本書所采納的觀點是，必須要在環境和競爭資源的背景下制定目標。例如，汽車制造商在確定目標之前，需要考慮市場的需求以及包括企業技術能力在內的資源問題，才能制定出一個具體且合乎現實的目標。

戰略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部因素分析和內部因素分析(見圖l—5)。

外部環境的分析著眼于企業所處的宏觀環境、行業環境和經營環境，例如政治、經濟、社會以及技術因素等。在制定戰略的過程中，認識企業要在行業中取得成功的關鍵因素，以及因外部環境變化而給企業所帶來的機會和挑戰是一個非常重要的環節。與此同時，對內部環境的分析則集中在資源、企業能力和市場競爭能力方面。SWOT分析是很多企業都熟悉的分析工具之一，它總結了企業的戰略形勢并反映了戰略必須使內部能力與外部狀況相適應這一原則，-即包括優勢、劣勢、機會與威脅四個方面的分析。后面的章節將會詳細討論這些問題。

(二)戰略制定

在戰略制定過程中會有多個選擇，然后進行挑選。戰略要獲得成功，應該建立在企業的獨特技能以及與供應商、客戶以及分銷商之間已經形成或可以形成的特殊關系之上。對于很多企業來說，這意味著形成相對于競爭對手的競爭優勢，這些優勢是可以持續的；或者是某種產品一市場戰略，例如市場滲透、新產品的開發以及多元化經營等。

完成廣泛的環境分析之后，管理層需要更加注重評估企業所處的環境，發現存在的機會和威脅。潛在的機會包括進入新市場的能力、擴張產品線來滿足(或創造)新的客戶需求、在新產品中轉移技術和知識產權、創新以及穩固競爭地位等。潛在的威脅包括新競爭者的進入、客戶需求下降、經濟蕭條以及不利的法律環境等。戰略設計需要捕捉已發現的機會，防范可能的威脅。戰略的另外一個方面是形成相對于競爭對手的競爭優勢，利用自己的強項，克服或最小化自己的弱項。強項包括使企業具有競爭優勢的技能、專業技術和資源。弱項是指使企業處于不利地位的某個條件或領域。如圖1—6所示，在公司和業務單位層面上存在著各種不同的戰略。

1．公司（總體）戰略選擇

公司層面的戰略選擇包括成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。成長戰略是以擴張經營范圍規模為導向的戰略，包括一體化戰略、多元化戰略和密集型成長戰略；穩定型戰略是以鞏固經營范圍或規模為導向的戰略，包括暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略；收縮型戰略是．以縮小經營范圍或規模為導向的戰略，包括扭轉戰略、剝離戰略和清算戰略。

2．業務單位戰略選擇

業務單位層面的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和集中化戰略三個基本類型。

在上述戰略中進行選擇的標準包括：該戰略是否適宜企業環境，是否符合利益相關者的預期，從企業的資源和能力來看是否實際可行。

(三)戰略實施。

戰略實施，是指如何確保將戰略轉化為實踐，其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革，具體如圖1—7所示。

1．組織調整

企業組織應適應戰略的要求，包括組織結構、業務流程、權責關系，以及它們之間的相互關系都應適應公司戰略的要求。戰略的變化要求企業組織進行相應調整，以創建支持企業成功運營的組織結構。這項工作的困難在于，要改變業已習慣的工作方式，并使文化背景不同的人之間建立起良好的工作關系.

2．調動資源

調動資源，是指調動企業不同領域的資源來適應新戰略，包括人力、財務、技術和信息資源，促進企業總體戰略和業務單位戰略的成功。

3．管理變革

企業調整戰略時，需要改變企業日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力。為此企業需要：(1)診斷變革環境，包括確定戰略變革的性質(漸進與突變)、變革的范圍(轉型與調整)、變革需要的時間、變革程度的大小、員工對變革的思想準備程度、資源滿足程度、企業文化與戰略的沖突、變革的推動力量和阻礙力量等。(2)根據變革環境的分析，確定變革管理的風格，包括教導、合作、干預、指令等備選類別。(3)根據變革環境的分析，確定變革的職責，包括戰略領導和中層管理人員應當發揮的作用。

戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作。要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。

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（責任編輯：中大編輯）