E 治理、風險和控制知識要點
1、可選擇的公司治理模型
治理：就是運用權力去指導、控制以及用法律來規(guī)范和協調人們利益的行為
公司治理：是指對公司的統治和支配，它決定運營的目標和方向，治理過程就是對管理層執(zhí)行的風險和控制過程加以監(jiān)督。研究投資人和公司各級管理層、外部利益互相作用和影響關系。治理程序的核心是：監(jiān)督和控制，公司治理的實現是控制權。
公司治理程序：
1、公司權利機構（股東大會）、決策機構（董事會）、執(zhí)行機構（高級管理層）三者之間的分立制衡關系
2、治理程序體現在與各個經營管理層的委托關系，通過內部控制制度構建，董事會是核心
治理模型：
1、英美國家的股東主權模型，融資結構以股本為主，股權分散，參與不多，收購容易并形成壟斷
2、德日國家的共同治理模型，融資結構中銀行占有很大比率，銀行集股東和債權人于一身，公司負債率高，產生了股權與債權共同治理的模式，控制權集中，容易形成腐敗和結派
2、可選擇的控制框架
內部控制：是指管理層、審計委員會及其他各方面進行的、旨在加強風險管理、增大實現既定目標的可能性的行為。通過計劃、組織、實施來保證目標實現，從三方面理解：
1、“內部”涉及組織的董事會和各個部門，通過內部指令完成，不是外部（政府、其他組織）
2、控制服務于組織的目標
3、控制不能必然保證目標實現，來自組織內部和外部的影響，就是風險，發(fā)現處理風險，把它降低到最低程度，就是風險管理
內控框架（COSO）和保證實現的組織目標
1、組織運行的效果與效率：效果：實現目標的程度，如利潤多少，效率：資源的投入產出量
產出量：產量、利潤、工作量或其他可以測得的成果
2、財務報告的可靠性和完整性：可靠：內容的真實，完整：全面、詳盡反映資產負債和經營情況，財務報告不真實、不完整往往是組織重要風險之源
3、符合相關的法律和合同，違反法律和合同會給組織帶來風險
4、資產的安全：不因不當行為而損失、不當經營而減少、不當使用而低效、不當處置而貶值，保值增值是股東的最根本的利益體現
參見評估風險框架
3、風險的詞匯和概念
風險的種類：
  1、行業(yè)風險：對所處的行業(yè)的總體趨勢、當前狀況和普遍存在的問題進行分析，從而確定本組織的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢和競爭策略
  2、組織風險：分析包括組織結構的效率、組織結構與組織目標之間的適應性、組織結構與外部環(huán)境之間的適應性、組織文化、管理制度的合理性等因素進行綜合分析
  3、溝通風險：實際上是信息風險與關系風險的總稱，信息風險：信息不準確、不及時、不完整造成的決策失誤或緩慢的風險。關系風險：溝通不力，或不能很好地了解信息知識出現對信息的誤解，并導致不適當的行動，進而造成客戶喪失、機會損失或士氣低落以及各種沖突
公司合并的風險含有文化差異的風險，這些風險是內審應當考慮
4、風險管理技術
風險管理技術：1、風險評估框架 2、風險防范系統 
風險評估框架：1、風險評估：確定評估范圍與方法，收集和分析相關數據，對結果進行說明
2、風險緩解：確定風險可能發(fā)生的范圍、可能性、可能損失，采取的保護措施
3、不確定性分析：充分收集有關情報，借助一系列技術手段模型分析
風險戰(zhàn)略目標最優(yōu)化：股東價值最大化
5、不同組織結構中的風險/控制內容
1、部門設置：根據工作特征設置，部門多管理分工細，但管理效率低，成本高。部門少部門內部二次分工，增加層級數，信息傳遞容易失真，指揮效率低
2、管理層級：劃分為高層、中層、基層，分管不同任務
3、管理跨度：管理者或管理層直接指揮的下屬人員或部門的數量，它取決于管理者的能力和偏好和組織結構，跨度大，層級少，跨度小，層級多，授權下屬決策，但不能轉移對決策結果的最終職責
組織機構類型：（機構設置帶來的風險，即缺點）
1、機械式：分工明確、彈性小，技能要求低，適應穩(wěn)定環(huán)境，包括：職能型、分部型
2、有機式：彈性大、適應變化，參與決策，分工不明確，技能要求高，適應不確定環(huán)境 
簡單結構：集權小型企業(yè)
矩陣結構：產品部門化＋職能化，復雜而又獨立項目＋專家組合，缺點：不統一指揮增加部門的模糊，混亂產生于不知向誰報告（報告產品經理、職能經理），會培養(yǎng)權力斗爭的種子
網絡結構：一個小中心，通過職能外包，進行運營，經濟靈活，缺點：控制力、質量保證、信息保密有損害
3、有機附屬結構：在有機結構不變的情況下，部分單位設置為機械組織，方法：成立任務小組結構、委員會結構
6、不同領導風格下的風險/控制內容
領導風格類型：1、任務驅動型：傾向于用權威命令指揮任務完成 2、關系驅動型：通過溝通協調調動積極性
領導方式類型：1、自由放任式：在工作比較復雜，有充分信任和技術保證前提下
2、體貼式：士氣不振或分工明確、環(huán)境復雜目標難以完成下
3、民主式：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢下，有一定信任程度，同時能統一意見下
4、結構式：按部就班領導成員完成任務
7、變革管理
流程再造：在現有的資源的基礎上重新建立一個新的組織，不是糾正已經發(fā)生或正在發(fā)生的錯誤的事
造成的阻力：1、不確定性，造成擔心工作的穩(wěn)定，從而產生抵觸
2、關心個人得失
3、認為變革不符合組織利益，造成失業(yè)、人員分裂、工作關系變化
解決手段：1、教育和溝通  2、鼓勵參與 3、推動支持（積極行動肯定）4、談判和協商 5、修改隱私部分信息（敏感問題分布進行，避免集中爆發(fā)） 6、公開和私下強制
8、沖突管理
沖突類型：功能正常的沖突，屬于建設性的 功能失調沖突，屬于破壞性的
產生沖突根源：溝通差異，溝通渠道有噪音，影響理解
結構差異，部門從各自利益出發(fā)形成的意見不一致
人格差異，獨特的格產生的不信任，陌生，難合作
解決方法：回避：不屬于主要沖突，可以不關注
遷就：順從別人的目標，把別人目標看的比自己高
強制：犧牲別人
妥協：雙方做出有價值的讓步
合作：開誠布公討論，關注對方意見，沒有時間壓力，問題十分重要不能妥協
激發(fā)建設性沖突：改變組織文化、運用溝通、引進外人、重新構建組織
9、管理控制技術
預算：計劃大量化說明，把有關的經濟活動計劃用數字和表格的形式反映出來
全面預算：以利潤為目標，以預算銷售為基礎，綜合協調其他預算結果，對企業(yè)全部經濟活動及其成果進行預算，包括：生產經營預算，財務狀況和經營成果方面的預算，分類：業(yè)務預算、專門預算和財務預算
常用工具：增量預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、KAIZEN（日本，預算期內累計不斷改進）
10、控制類型
按時間分：事前，預防性控制
事中，典型的就是監(jiān)督視察
事后，實際與標準比對，如分析投訴、客戶回訪、監(jiān)督退回
按功能分：預防，審計客戶信用、采用招標、職責分離、將任務分給勝任員工、使用密碼
檢查，核對賬目、物資清點、對比檢查
指導，政策、指南和手冊，如要求從業(yè)資格、保證毛利率、出勤率
糾正，糾正程序、控制和例外報告
計算機，綜合控制和應用控制

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