［摘要］傳統會計信息系統的內部控制是通過加強人工管理來實現的，無法有效地控制授權失誤，確保會計信息安全。現代管理型會計信息系統已經被融入企業資源計劃系統，其內部結構更為復雜，克服這些弊端尤其重要。 
　　 
　　本文提出了將“不相容職務相互分離”、“業務與會計的協同化處理”、“授權批準的流程控制”、“預算控制”等內部控制方法融入軟件功能的會計信息系統系統內部控制模式，以加強企業的內部控制能力。研制成功的現代管理型會計信息系統在實際應用中取得了顯著成效。 
　　 
　　［關鍵詞］會計；信息系統；內部控制 
　　 
　　會計信息系統經過多年的發展，已經由核算型向管理型過渡，由單用戶向網絡化發展，將其融入基于供應鏈思想的企業資源計劃（Enterprise Resource Planning簡稱ERP）系統中，這是會計信息系統發展的必然趨勢。盡管我國許多商品化會計軟件的功能、集成化程度都在不斷提高，但是會計信息系統軟件在設計思想上依然存在一些根本性的缺陷：仍然將手工會計處理方式、方法、流程下的用戶需求作為軟件開發的依據；會計信息系統產生的會計信息只能起到事后記錄、分析，不能進行事前控制、事中監督；沒有將手工環境下成熟的內部控制方法、思想融入軟件功能中。這些缺陷嚴重地阻礙了會計信息系統軟件向管理型軟件的發展。本文研發的會計信息系統將成熟的內部控制方法、思想融入到軟件功能中去，克服了當前會計軟件只能“核算”無法滿足管理要求的弊端，提供了強化企業內部控制，提高企業管理水平，確保會計信息安全的新思路。 
　　 
　　一、現代管理型會計信息系統的總體結構 
　　 
　　現代管理型會計信息系統應該具有以下一些特點：（1）應該具有會計核算功能，會計核算是會計信息系統的基礎；（2）應該充分發揮會計的管理功能，管理的核心是控制和決策，發揮管理功能也就是會計信息系統必須以控制和決策為核心，做到事前預測與決策、事中監督和事后分析、考評；（3）應該延伸到企業的各個部門的各個方面，系統的操作者和信息的使用者也由單純的會計部門擴大到各業務部門和職能管理部門，實現全員參與式的管理。 
　　 
　　整個系統基于國際互聯網（Internet）、企業網（Intranet）和數據庫技術的三層客戶/服務器（C/S）和測覽器／WEB服務器（B／S）的混合結構，基于大型數據庫（如ORACLE、DB2系統）平臺開發會計信息系統，在管理思想上采用全面預算管理的方法。當某一業務部門或責任中心發生業務時，首先在“業務流轉”子系統上進行業務申請，由“業務流轉”子系統向“業務設置”子系統調用已定義的業務處理流程，包括業務處理步驟、有權審批的人員等信息。有權審批的人員可以批準該筆業務，也可以將申請的業務駁回。如果該業務屬于預算控制業務，則必須根據預算管理子系統給該責任中心下達的“預算數”申請預算。預算申請值經過相關領導審批后將“實際發生值”存入預算管理子系統。業務流轉完成后，產生的“業務信息”流入各專項管理子系統（如供銷子系統、制造子系統、固定資產子系統等）中。有些業務，如報銷差旅費業務，可能在通過“業務流轉”子系統后就產生會計憑證，此時產生的會計憑證直接流入“帳務管理子系統”，以更新帳務數據。各專項管理子系統產生的數據一部分提交“數據庫服務器”向數據庫中存儲數據，另一部分需要會計處理的“業務信息”流入帳務管理子系統進行會計處理。帳務管理子系統產生的帳務數據，更新數據庫中的記錄。財務分析子系統所需的財務信息可以從帳務、預算管理子系統中取得。本系統采用了全面預算管理的思想，在每個預算期間，各業務部門或責任中心都要向預算管理子系統提交“預算草案”，預算管理子系統匯總“預算草案”向企業最高管理當局提交。經批準的“預算目標值”通過預算管理子系統向各部門或責任中心下發。企業內部各部門或責任中心可以通過查詢系統由WEB服務器向數據庫中檢索信息。 
　　 
　　二、內部控制方法與會計軟件的集成 
　　 
　　已頒布的《內部會計控制規范——基本規范》第四章明確指出：“內部會計控制的方法主要包括：不相容職務相互分離控制、授權批準控制、會計系統控制、預算控制……”。傳統的會計信息系統忽視了將這些有效的內部控制方法、思想集成在軟件功能中，單純地依靠企業制定的內部控制制度來加以內部控制。當內部人員協同舞弊時，會導致內部控制制度的失效。將內部控制集成在會計軟件中可以確保會計信息正確、安全。 
　　 
　　 1.“不相容職務相互分離”控制方法與軟件的集成。在“系統基礎數據維護”子系統中設系統管理員、普通用戶、來賓三種不同身份使用系統。系統管理員可以維護系統的基礎設置（如組織機構設置、崗位和員工管理）。系統管理員不能進行業務處理；普通用戶通過系統用戶列表管理，使該員工能進入系統后進行有限操作；來賓是處于一些特殊的目的用戶，只能查詢有限的資源。只有系統管理員有權使用“系統基礎數據維護”子系統下的“用戶管理”功能。為了防止一個系統管理員利用特權添加用戶并以用戶身份進行業務處理達到舞弊的目的，系統設了兩個系統管理員雙工操作，分別為SYSTEMI和SYSTEM2，以達到內部牽制的目的。 
　　 
　　系統的權限分為功能權限和對象極限。功能權限是指用戶進入系統功能后，用戶所在的崗位只能使用系統主菜單中限定的功能（如出納人員在進入系統時，將不能使用系統的審核、收入、支出、費用、債權債務賬目的登記）。對象權限是指用戶進入系統后，用戶所在的崗位只能處理系統中與其崗位相關的業務類型（如人力資源部門一般不負責材料采購業務，那么該部門的員工就不能申請業務采購而只能由用料部門或生產控制部門或倉儲部門進行申請）。這樣就以強制的方式使得不相容職務相互分離，強化企業內部控制。  
　　 
　　 2.“業務與會計的協同化處理”控制方法與軟件的集成。這種集成方法體現在“業務流轉”子系統中。各業務部門或責任中心在發生業務的同時需要在“業務流轉”子系統上進行業務申請，業務申請經過審批最終轉入財務人員處進行會計處理。會計處理可以在“業務流轉”子系統中進行，并不一定要在“帳務管理”子系統中完成。這樣，在業務發生的同時會計處理也就完成了。這就解決了會計信息的滯后性和會計處理不準確的問題。 
　　 
　　業務與會計的協同化處理大大削弱了財務人員會計核算的工作量和通過隨意進行帳務處理扭曲會計信息的可能性。例如，業務在申請時如需要使用現金，當業務流轉到財務人員處填制會計憑證時，制單人員只能選擇是收款憑證還是付款憑證，應填列的金額由批準的業務金額決定，不可以進行修改。這樣，財務和業務相互牽制，大大減少了財務人員錯誤與舞弊的機會，也減少了財務人員核算的工作量。 
　　 
　　 3.“授權批準”控制方法以流程控制的形式與軟件集成。通過“業務流轉”子系統和“業務設置”子系統實現“授權批準”控制方法以流程控制的形式與軟件集成。系統在初始化的時候針對企業業務特點將企業的業務分為各種類型（如產品銷售業務、成本費用業務、在建工程業務、固定資產業務）并且在“業務設置”子系統中設置這些業務類型。針對具體的業務類型，在系統中為其定義業務處理的流程。流程設置分為兩個步驟，首先為業務類型設定流轉步驟，然后為每一步驟設定該步驟業務處理的崗位、員工。對每步處理的崗位需要設置金額權限。 
　　 
　　業務申請是流程的第一步，是流程控制的重點。當業務人員在申請業務時如果他申請的業務類型存在預算控制標記，該筆業務就必須向“預算管理”子系統申請預算值。這樣就保證了預算控制的準確性，全面性。對于非預算控制業務類型不需要向“預算管理”子系統申請預算值，可以直接流轉到下一步。 
　　 
　　業務處理是流程的第二步。申請業務審批通過并提交后，流轉到有權處理的相關人員處。如該筆業務需要部門經理審批，在部門經理的任務列表中，就會出現這筆業務。如果該筆業務數額巨大，部門經理無權單獨審批需要向總經理報批，系統會根據設定的流程將業務提交給總經理審批。 
　　 
　　會計處理是流程的第三步，當業務經過申請、審批后，同時流向財務人員處進行會計核算。 
　　 
　　業務按照流程設置流轉步驟，強化了企業的內部控制。 
　　 
　　 4.“預算控制”與軟件的集成。由“預算管理”子系統實現“預算控制”與軟件的集成。“預算管理”子系統采用全面預算管理思想，管理企業預算的編制、審批、下達、調整和清算。系統注重了預算管理與業務處理的緊密結合，在業務的申請、處理的全過程中充分體現了預算的控制思想，而不只是單純的實現統計功能。 
　　 
　　首先，企業各部門、責任中心根據以往的情況及當期的形勢編制預算草案并向上級提交。企業的預算辦公室匯總部門預算草案提交預算管理委員會批準。預算管理委員會最終決定當期的預算執行值，并通過預算辦公室向企業各部門、責任中心下發，這些步驟在“預算管理”子系統中是通過定義的流程來進行的。其次，各部門在實際發生預算控制業務時要進行預算申請。如果實際發生的金額大于上級給本級下達的預算金額，就必須申請調整預算下達值，申請調整經過批準后，才能根據新的預算下達值處理業務。這樣體現了預算的事中控制思想。最后，期末時，預算管理委員會根據預算下達值以及預算項目實際發生值對各部門、責任中心進行考評。 
　　 
　　三、現代管理型會計信息系統在企業實施中的內部控制制度化 
　　 
　　本系統的設計思想是以控制與決策為核心的，在軟件的功能上建立和強化企業內部控制，體現了內部控制的程序化思想。但是會計信息系統是人與機器、軟件的結合，要達到良好的控制效果，就必須建立與軟件的程序控制相配套的制度控制。我們在江蘇諫壁電廠、鎮江供電公司、華東望亭電廠等電力企業實施了這套系統，根據系統的要求建立和健全內部控制制度對于系統實施的成功是非常重要的。 
　　 
　　 1.企業在軟件實施之前應詳細分析員工崗位的工作性質，為不同的崗位分配不同的權限，對于不相容的崗位指派不同的員工，并以財務手冊的形式規定各崗位使用系統的功能，以及有權處理的業務類型。 
　　 
　　 2.明確劃分企業的業務類型體系、預算項目體系、會計科目體系，并以制度的形式寫入財務手冊。在業務類型、預算項目、會計科目三者之間，預算項目起到了橋梁作用，系統中每一項業務類型對應著每一個預算項目，而每一個預算項目又對應著每一個會計科目，這樣三個子系統之間形成了緊密的聯系。因而預算項目體系的建立需要充分考慮到與業務類型和會計科目之間的對應關系。一般來說，預算項目可以設得比較細，有利于加強預算的預測、控制、考核效果。而會計核算更多地用來反映經濟業務，所以會計科目體系可以設得粗一些。業務類型、預算項目、會計科目三大體系設置直接關系到系統實施的成敗，企業應進行細致的分析。 
　　 
　　 3.合理制定企業各種業務類型的處理流程，形成流程管理手冊。企業在系統實施前必須做好業務流程的定義工作，包括業務處理的步驟、每一步驟有權處理的崗位、員工，該崗位有權處理的金額等等。為了規范流程的定義，應形成相應的制度和流程管理手冊。 
　　 
　　 4.企業要建立全面預算管理體系、制度。在內容上，企業可以將財務預算分為利潤預算、資本支出預算、現金預算、資產負債預算。在組織上，企業應建立“金字塔”型的預算管理體系。總公司成立預算管理委員會，負責審查批準預算方案，協調預算的執行、調整、檢查、考核工作。總公司、廠（分公司）、車間、班組層層分解、層層落實、層層考核，確保預算的編制和執行。預算草案編制、預算執行值下達、預算調整、預算考核評價也應該制定相應的流程，形成制度。 

（責任編輯：中大編輯）