第三節(jié) 激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

一、目標(biāo)管理

(一)目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程

目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)，目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。

實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)可以自上而下來(lái)設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)層層具體化、明確化，分解為各個(gè)相應(yīng)層次(分公司、部門(mén)、個(gè)體)的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置，所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過(guò)程。這兩個(gè)過(guò)程相互結(jié)合，形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級(jí)體系，使得每一名員工都有明確可行的、與部門(mén)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣，通過(guò)員工目標(biāo)的完成，部門(mén)的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。

(二)目標(biāo)管理的要素

目標(biāo)管理有四個(gè)要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績(jī)效反饋。

(1)目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。例如，不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量，而應(yīng)具體指出“次品率控制在1%以下”等。

(2)參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí)，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而不是由上級(jí)單方面指定下級(jí)的工作目標(biāo)。

(3)限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限，以及每一階段任務(wù)完成的期限。沒(méi)有期限的目標(biāo)等于毫無(wú)意義的目標(biāo)，也就成為“無(wú)所謂”的目標(biāo)了。

(4)績(jī)效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展，掌握工作的進(jìn)度，從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正，最終如期完成目標(biāo)。這種反饋不僅針對(duì)基層的員工，也針對(duì)各級(jí)主管人員，以便他們能隨時(shí)了解部門(mén)工作近況，肯定成績(jī)，發(fā)現(xiàn)不足，及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧_保順利完成部門(mén)目標(biāo)。例如，基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率，或是銷售額和投訴率;部門(mén)經(jīng)理則需要統(tǒng)計(jì)每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額，做進(jìn)度報(bào)表，了解不同時(shí)期的T作業(yè)績(jī)，并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。部門(mén)和組織可定期舉行工作匯報(bào)會(huì)，共同總結(jié)工作，探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新策略。

(三)效果評(píng)價(jià)

各種資料表明，目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織巾，包括民間和官方企業(yè)，有半數(shù)采用著正式的目標(biāo)管理制度，或曾經(jīng)采用過(guò)一段時(shí)間。當(dāng)然，并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性。也有不少研究個(gè)案顯示，目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不符合管理者的期望。不過(guò)，許多問(wèn)題往往不在于目標(biāo)管理本身，而在于其他因素，如對(duì)這種管理有不實(shí)際的期望，缺乏高級(jí)主管的支持，無(wú)法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。

二、參與管理

(一)參與管理的概念

參與管理就是讓下屬實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長(zhǎng)，提高其對(duì)工作的興趣，而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行。同時(shí)，參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。在具體運(yùn)用上，參與管理有許多形式，如共同設(shè)定目標(biāo)，集體解決問(wèn)題，直接參與工作決策，參加咨詢委員會(huì)，參加政策制定小組，參與新員工甄選等。

管者將權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點(diǎn)：

(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無(wú)法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。

(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn)，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

(3)參與決策可以使參與者對(duì)作出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。

(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣、更有意義。

參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過(guò)，參與管理也不是放之任何組織、任何工作群體而皆準(zhǔn)的法則。推行參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件：

(1)在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與。

(2)員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)。

(3)員工必須具有參與的能力，如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等。

(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅。

(5)組織義化必須支持員工參與。

此外，是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要，有些員工渴望更多地參與，而有些員工對(duì)參與并沒(méi)有太大的興趣，他們只關(guān)心完成自己的工作，而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。

(二)質(zhì)量監(jiān)督小組

質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由八位到十位員工及一名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會(huì)，通常每周一次，占用工作時(shí)間討論質(zhì)量方面的難題，分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實(shí)施。當(dāng)然對(duì)于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權(quán)。而且作為小租成員的前提條件是，必須具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，還要擅長(zhǎng)與他人溝通并宣傳各種策略。

(三)參與管理的具體應(yīng)用

參與管理同許多激勵(lì)理論有密切關(guān)系。例如，它符合雙因素理論的主張，即提高工作本身的激勵(lì)作用，給予員工成長(zhǎng)、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì)。同樣，從ERG理論來(lái)看，參與管理也有助于滿足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長(zhǎng)以及自尊的需要。

以下是參與管理在企業(yè)中具體應(yīng)用的三個(gè)實(shí)例：

——新奇電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈具廠里，工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù)，而且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)：當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷時(shí)，這些人員可自行決定減產(chǎn)，或把自己的一部分員工暫時(shí)解雇。

——美國(guó)西北航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃：允許作業(yè)人員對(duì)直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后，僅機(jī)械工的生產(chǎn)力就大幅提高，創(chuàng)造的價(jià)值合計(jì)達(dá)5000萬(wàn)美元。

——美國(guó)一家大保險(xiǎn)公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開(kāi)一次討論會(huì)，商討如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力，管理人員不僅傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，而且對(duì)他們提出的許多意見(jiàn)予以采納。

從實(shí)踐看，原兩德、法國(guó)、荷蘭及北歐等長(zhǎng)期實(shí)施工業(yè)化民主的國(guó)家，以及日本、以色列、南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國(guó)家，參與管理都有很深的基礎(chǔ)。在美國(guó)，參與管理卻落后一些，原因是各級(jí)管理人員反對(duì)這樣的制度：與經(jīng)理人分享權(quán)力，在觀念上與許多美國(guó)人的權(quán)威性格和階層意識(shí)相沖突。其實(shí)，越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

三、績(jī)效薪金制

(一)績(jī)效薪金制的概念

績(jī)效薪金制指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。績(jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效。績(jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。績(jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)在于它可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。

計(jì)件工資通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率(每件產(chǎn)品的報(bào)酬)，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。計(jì)件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報(bào)酬，多產(chǎn)多得;也可以是每天有一定的薪水，另外根據(jù)產(chǎn)量追加報(bào)酬，按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對(duì)各級(jí)主管，分紅既可以是現(xiàn)金，又可以是股權(quán)。這樣就將他們的收入與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，促使他們努力工作，力求提高組織績(jī)效。

績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為，如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大化，就應(yīng)該讓員工相信績(jī)效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績(jī)效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績(jī)效直接掛鉤。實(shí)踐證明，績(jī)效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。

(二)績(jī)效薪金制的應(yīng)用

績(jī)效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。舉例來(lái)說(shuō)，考爾特(Colt)實(shí)業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)較好的情況下，總裁戴維·馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外，還可根據(jù)績(jī)效獲得55萬(wàn)美元的年底分紅;相比之下，努柯?tīng)?Nucor)鋼鐵公司的總裁肯·伊弗爾森1986年卻由于業(yè)績(jī)不佳，年薪被削減41%、對(duì)于普通員工，同樣也可采用紅利薪金，A&P茶葉公司的門(mén)市店員分布在費(fèi)城60家百貨司里從事銷售，他們的薪金是根據(jù)銷售績(jī)效發(fā)放的，結(jié)果這樣的做法不僅增加員工個(gè)人收入，而且也提高了企業(yè)總體營(yíng)業(yè)額。

(三)斯坎倫計(jì)劃

斯坎倫計(jì)劃由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授約瑟夫·斯坎倫提出，它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。斯坎倫計(jì)劃的主張是：組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析;員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的;效率提高后所增加的獲利，應(yīng)與員工共同分享。

斯坎倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素：一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)：二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推選代表組成，其職能是審核員工所提出的建議，找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí)委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本，并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本。

斯坎倫計(jì)劃實(shí)施的成敗，關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。

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